Укомплектованность организации квалифицированным персоналом является условием ее успешного функционирования. От того, как решена задача формирования количественного и качественного состава персонала зависит реализация стратегических и тактических целей организации. Укомплектованность организации персоналом зависит, прежде всего, от качества планирования, которое является объектом аудиторской проверки. Планирование персонала — это определение потребности организации в необходимых для нее по численности и профессиональной подготовке кадрах с учетом производственной программы и стратегии развития. Интерес организации заключается в том, чтобы располагать в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и качестве таким персоналом, который обеспечит достижение ее целей и задач. Работники же заинтересованы в получении рабочих мест, обеспечивающих комфортные условия труда, возможность реализовать свой творческий потенциал и развивать свои способности, получать достойную заработную плату. Цель аудита планирования потребности в персонале — оценить соответствие плановой численности персонала в производственной программе; количественного и качественного состава работников - целям и задачам организации, интересам сотрудников. При проведении аудита планирования потребности в персонале следует учитывать особенности управления российскими организациями, которые характеризуются тем, что на многих предприятиях численность персонала сокращают путем волевого принятия решения собственниками (работодателями) без достаточного на это обоснования, без адекватных мер по техническому перевооружению производства и совершенствованию организации труда. В результате возрастает количество сверхурочных часов работы, интенсивность труда, текучесть кадров. При этом некоторые организации скрывают от проверяющих сверхурочные часы, выплачивая работникам, задействованным во внеурочное время, вознаграждение из специально созданного под эти цели фонда руководителя структурного подразделения. С другой стороны, многократное отставание от развитых стран по производительности труда свидетельствует об избыточной численности работников в организациях. Эти и другие особенности определяют специфику аудита планирования персонала. Социальные аспекты аудита планирования численности заключаются в том, чтобы при оценке укомплектованности организации персоналом выявить возможный его недостаток и степень загружен ности на рабочем месте, наличие и объем сверхурочной работы, динамику увольнений по собственному желанию. При аудите планирования численности важно также определить возможный избыток численности вследствие неудовлетворительной организации труда и оценить обоснованность сокращения численности, осуществляемой по распоряжению предпринимателей (собственников) без принятия мер по техническому перевооружению и совершенствованию организации производства на предприятиях. Организационно-экономические аспекты аудита планирования персонала заключаются в том, чтобы оценить методику планирования, соответствие плана по кадрам производственной программе, необоснованные издержки в случае некачественного планирования, соответствие вклада в развитие персонала достигнутым результатам работы, степень выполнения плана укомплектованности организации количественным и качественным составом персонала. От качества планирования персонала зависит реализация стратегии развития организации. Нехватка персонала может привести к срыву производственного плана, переизбыток же его вызывает излишние расходы и ставит таким образом под угрозу существование самого предприятия. Чтобы оценить качество и эффективность кадрового планирования, аудитор анализирует степень его вовлеченности в систему общего планирования на предприятии. Только взаимосогласованность составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач. Чтобы быть устойчивым к изменениям конъюнктуры и обеспечивать долговременную конкурентоспособность предприятия, планирование персонала должно являться не только производным от производственного плана, но и соответствовать стратегии развития предприятия. И задача аудитора заключается в том, чтобы дать оценку стратегическому планированию ЧР и его эффективности. Стратегия задает основной образец, черты которого должны проявляться в тактическом планировании персонала организации. Следовательно, одним из пунктов аудита планирования количественного и качественного состава персонала будет оценка согласованности кадрового планирования с планом развития самого предприятия. Следующий этап аудита планирования персонала - выяснение вопроса о том, разрабатывались ли альтернативные варианты планирования персонала, что позволит в определенной степени оценить качество плана по кадрам. Выбор альтернатив приобретает особый характер, ибо приходится принимать решения с далеко идущими последствиями, связанными с реализаций стратегических задач предприятия. Но разработать альтернативные планы недостаточно. Для обеспечения эффективности планирования необходимо аудитору выяснить, была ли обоснованной методология выбора оптимального варианта из альтернативных. При анализе качества планирования персонала аудитор выявляет, было ли оно производным, вытекающим из предыдущих этапов планирования, или осуществлялось синхронно с другими составными частями. По оценкам экспертов именно синхронное планирование признается наиболее эффективным. Частота осуществляемого на предприятии сравнения потребности и наличия персонала и принятие адекватных мер по поддержанию соответствия этих показателей позволяет аудитору оценить степень укомплектованности персонала на протяжении всего анализируемого периода. Кроме того, оценивается как часто осуществлялось сравнение этих показателей, а по мнению западных экономистов только ежемесячное сравнение может быть эффективным. Качественное планирование предполагает наличие соответствующей информационной базы и, следовательно, оценка используемого на предприятии порядка сбора и обработки информации, необходимой для планирования персонала, также находится в поле зрения аудитора. Важно дать оценку тому, как формируется и как используется информационная база планирования персонала. Оценка планирования численности персонала предусматривает выявление абсолютного и относительного отклонения фактической численности персонала от плановой. Абсолютное отклонение (Аабс) определяется как разность между численностью фактической (Чфакт) и плановой (Ч ): v план'' А = Ч - Ч вбс факт план При оценке выполнения плана по численности работающих с учетом изменения объема производства определяется относительное отклонение (Аоп1^). При этом относительное отклонение определяется путем сравнения фактической численности с плановой, скорректированной на коэффициент выполнения плана по производству продукции. А =ЧА -Ч хК, относ. факт план 7 где К - коэффициент пересчета плановой численности работников. Он определяется по формуле: К = Q. / Q ^•факт ^-план где (Зфакг - фактический объем производства, млн. руб. Q - плановый объем производства. При определении коэффициента пересчета плановой численности работников необходимо учитывать, что пропорционально росту объемов производства увеличивается только численность основных работников. На следующем этапе аудита планирования численности персонала оценивается соответствие фактического и планового профессионального и квалификационного состава работающих. При аудите качества планирования персонала важно оценить методику составления на предприятии баланса рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего), от которого зависит точность расчета необходимой в соответствии планом производства численности персонала. Анализ баланса рабочего времени в динамике, а также при сопоставлении фактических и плановых данных позволит выявить возможные потери рабочего времени, а также обоснованность плана по количественному составу персонала. О неиспользованном рабочем времени и, следовательно, о потенциальных излишках численности будет свидетельствовать рост по сравнению с базисным периодом количества невыходов на работу, или внутри- сменных простоев. С другой стороны, анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника позволит выявить необоснованное уменьшение численности и, следовательно, сознательное решение руководства предприятия об увеличении сверхурочных работ, что свидетельствует о социальной безответственности, проявляющейся в необоснованном повышении интенсивности труда, нарушении трудового законодательства. При оценке качества планирования персонала аудитор анализирует следующие вопросы: какое место занимает кадровое планирование в общей системе планирования на предприятии? какие периоды используются для планирования персонала? как организован порядок сбора, обобщения и анализа необходимой для планирования информации? какая информация используется для планирования персонала? разрабатываются ли альтернативные варианты плана по кадрам? в какой степени соответствуют альтернативные варианты целям и задачам компании? какие показатели используются при планировании кадров? какие критерии лежат в основе выбора оптимального варианта плана по персоналу? какие издержки, связанные с планированием персонала, несет компания? какие потери несет компания в случае некачественного планирования персонала? как отражены в плане социальные аспекты развития персонала? в какой степени план по кадрам соответствует стратегии развития компании? на каких уровнях управления организацией осуществляется планирование персонала (организация, филиалы, структурные подразделения и т.д.)? по каким категориям персонала осуществляется планирование? какие службы участвуют в планировании персонала? каков процент выполнения плана по численности персонала и какие факторы повлияли на имеющие место отклонения от плановых показателей? какова методика анализа рабочего времени и как используются его результаты при планировании численности персонала? какова информированность коллектива по результатам анализа, используемого для планирования высвобождения численности? По результатам проведенного аудита дается оценка качеству планирования, как с точки зрения его социальной направленности, обеспечения стабильности занятости и нормальной интенсивности труда, так и с точки зрения обеспечения конкурентоспособности организации. Аудитор оценивает, в какой степени практика планирования численности персонала способствует ритмичной работе без привлечения работников к сверхурочным работам и работам в выходные и праздничные дни, если не было форсмажорных обстоятельств. По результатам проведенного анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию методики планирования численности персонала. Наряду с планированием на укомплектованность организации количественным и качественным составом существенное влияние оказывает работа по найму персонала. Наем на работу - это система управленческих действий, обеспечивающих привлечение на имеющиеся вакансии претендентов, соответствующих по своим профессиональным знаниям и навыкам требованиям рабочих мест и способных решать тактические и стратегические задачи предприятия. Задача найма персонала состоит в том, чтобы удовлетворить плановую потребность в количественном и качественном составе персонала с учетом интересов, как компании, так и сотрудников. Цель аудита найма персонала - мониторинг соответствия процесса управления набором и отбором персонала законодательству и корпоративным стандартам, а также оценка его социальной и экономической эффективности. Аудит действий, направленных на привлечение персонала в организацию с учетом плановых потребностей, состоит в том, чтобы оценить: адекватность "философии" привлечения персонала стратегии развития и социальной ответственности компании; используемую процедуру выбора вариантов привлечения персонала; установленную процедуру привлечения персонала на вакантные должности; методику отбора персонала; отсутствие/наличие дискриминации при найме персонала; оказание помощи в трудоустройстве тем, кто нуждается в социальной защите; соблюдение работодателем квоты приема лиц в соответствии с установленным законодательством; учет интересов вновь принятых на работу при расстановке их по рабочим местам; условия и результаты адаптации персонала; количество уволившихся из числа принятых на работу за последний год. Аудитору следует учитывать особенности найма персонала в современных условиях, которые заключаются в том, что руководство передовых компаний стремится видеть общительного, активного, амбициозного, обаятельного специалиста, обладающего широким кругом способностей, активно развивающегося, умеющего успешно представлять себя и свои профессиональные знания. Одновременно с этим на некоторых предприятиях распространена практика приема на работу по просьбе знакомых и друзей таких специалистов, которые по своим профессиональным качествам не соответствуют требованиям должностных инструкций и стратегии развития компании. Работодатели подчас идут на нарушение трудового законодательства, отказывая под различными надуманными предлогами в приеме на работу лиц предпенсионного возраста; женщин, имеющих детей; тех, для кого предусмотрены законодательством льготы по приему на работу. В то же время, нанимают мигрантов, не имеющих прописки и права на работу в данном регионе, выплачивая им необоснованно низкие заработки и не обеспечивая достойные условия работы. Информационная база, анализируемая при аудите найма, включает в себя: Трудовой кодекс РФ; стандарты и положения МОТ и других международных организаций; постановления Минздравсоцразвития; Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих; Квалификационный справочник руководителей, специалистов и других служащих; заводскую методику оценки рабочих мест; документацию предприятия по организационно-нормативному регулированию процедуры найма персонала; должностные инструкции; штатное расписание; положения о структурных подразделениях; документацию предприятия по организационно-распределительной деятельности (приказы о зачислении на работу и др.); заявки от структурных подразделений в адрес кадровой службы о потребности в вакансиях; отраслевое и региональное соглашения, коллективный договор; документы по учету кадров; трудовые договоры. Основные направления аудиторской проверки: Оценка соответствия системы найма требованиям российского законодательства и международным нормам и стандартам, требованиям социальной справедливости (оценка соответствия). Оценка социальной и экономической эффективности управления системой найма персонала. При оценке соответствия аудитор проверяет, как соответствует процедура найма персонала требованиям Трудового кодекса РФ, постановлениям Минздравсоцразвития, Конвенциям МОТ и другим международным нормативным документам, внутренним положениям и корпоративным стандартам предприятий о системе отбора кандидатов на вакантные должности. Аудитор оценивает проявление/отсутствие социальной ответственности работодателя при приеме на работу тех, кто нуждается в социальной защите. При этом следует иметь в виду, что органы исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления имеют право определять количество особо нуждающихся в социальной защите людей и резервировать отдельные виды работ и профессий для их трудоустройства в организациях. Отсюда задача аудитора: выявить количество обращений в организацию по поводу трудоустройства со стороны лиц, нуждающихся в социальной защите. Это и инвалиды (способные выполнять требования должностных инструкций), и подростки, и женщины, имеющие детей. Можно считать положительным фактом, если в документации предприятия фиксируются обращения по поводу трудоустройства лиц, нуждающихся в социальной защите. Аудитору следует учитывать, как Конвенция МОТ о дискриминации в области труда и занятий, принятая в 1958 году (№ 111), определяет вероятное основание для дискриминации: "Всякое различие, недопущение или предпочтение, проводимое по признаку расы, цвета кожи, пола, религии, политических убеждений, иностранного происхождения или социального происхождения, приводящее к уничтожению или нарушению равенства возможностей или обращения в области труда и занятий" О наличии или отсутствии дискриминации свидетельствует доля женщин, занимающих должности администраторов и менеджеров. Например, в Австралии, Италии, Швеции на таких должностях находится 40 % женщин, в Японии, Греции и Испании - 10 и менее процентов. Важно сопоставить долю женщин в составе занятых в организации и их долю в доходе всех работников. Например, в Швеции и Болгарии доля женщин в заработанном доходе превышает 40 %, а в большинстве других стран эта доля находится в интервале от 20 до 30 %. Ориентиром для оценки может быть показатель доли женщин в составе занятых по сравнению со среднеотраслевым показателем. В ходе аудиторской проверки важно выявить работающих в организации мигрантов, проверить условия их труда и проживания, сопоставить уровень их заработной платы с заработной платой других работников. Следует также обратить внимание на возможное использование детского труда, на условия труда и отдыха работающих подростков с точки зрения соответствия трудовому законодательству и коллективному договору. Особое внимание должно быть уделено соблюдению Конвенции МОТ № 182 "О запрещении и немедленных мерах по искоренению наихудших форм детского труда" (1999 г.), в соответствии с которой "наихудшие формы детского труда" включают, в том числе: "работу, которая по своему характеру или условиям, в которых она выполняется, может нанести вред здоровью, безопасности или нравственности детей". Процедура отбора и укомплектования рабочих мест содержит в себе значительный конфликтный потенциал, определяемый противоречием между социальной и экономической эффективностью. Если социальную эффективность найма определяет удовлетворение социальных потребностей нанимаемых сотрудников в получении достойной заработной платы, реализации творческого потенциала, в комфортных условиях труда, в признании их заслуг, то достижение экономической эффективности предусматривает укомплектование необходимыми для достижения целей организации сотрудниками соответствующей квалификации при минимальных затратах. И задача аудитора оценить, как разрешается это противоречие и как согласуются интересы персонала и работодателя. И главное, чтобы экономическая эффективность не достигалась за счет социально безответственных действий. При оценке эффективности управления системой найма персонала анализируется соотношение внутреннего и внешнего вариантов подбора. При внутреннем привлечении персонала на вакантные должности оцениваются варианты продвижения на вышестоящие должности и перемещения по горизонтали. Сопоставляются затраты на обучение и повышение квалификации выдвигаемых сотрудников на вышестоящие должности с теми, которые несет организация при внешнем подборе (оплата услуг рекрутеров, либо затраты на рекламу, собеседование и т.п.). При оценке привлечения персонала со стороны анализируются источники и удельный вес отобранных на рынке труда, из других организаций или образовательных учреждений. Оценивается целесообразность лизинга персонала и удовлетворение с его помощью видов потребности в персонале: краткосрочной, временной и др. Сопоставляются лизинговые платежи с возможными затратами при простое оборудования и упущенной выгоды из-за неполной загрузки производственных мощностей. В последние годы получает распространение аутстаффинг, когда компания выводит часть своего персонала за штат с его закреплением в штате кадрового агенства. При этом выведенный за штат персонал работает в компании, но трудовые отношения (запись в трудовой книжке, начисление заработной платы и т.д.) с ним оформляет кадровое агенство. Аудитор анализирует преимущества и недостатки использования аутстаффинга в компании, оценивает условия труда и его оплаты для штатных и внештатных (работающих на условиях аутстаффинга) работников. При анализе итогов привлечения персонала оценивается эффективность найма, определяемая путем сопоставления результатов и затрат. Результаты найма определяют такие показатели, как отношение числа закрепившихся на рабочем месте к количеству принятых; число уволившихся в течение года после приема на работу; статистика нарушений правил, норм и режимов труда среди принятых на работу в течение последнего года; результаты труда вновь принятых работников за последний год. Затраты, связанные с наймом персонала, включают в себя: оплату труда работников, участвующих в процессе набора и отбора персонала; финансовые затраты на размещение рекламы, подготовку различных бланков, профессиограмм, методик тестирования; стоимость договоров с кадровыми агенствами; амортизацию специального оборудования для проведения тестирования претендентов на вакансии. В качестве критериев оценки соотношения результатов и затрат аудитор также может использовать: средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника; затраты на адаптацию вновь принятых работников. При оценке эффективности отбора аудитор выясняет, имело ли место стремление руководителей к поддержанию или расширению сферы своего влияния. Это происходит тогда, когда решения о заполнении той или иной должности принимаются в целях укрепления позиций того, кто это решение принимает, когда выбор кандидатуры на вакантную должность определяется личными симпатиями, лояльностью к начальнику, а не компетентностью и уровнем профессионализма. Если на предприятии имеет место такая практика, то появляются различные слухи, ухудшается морально-психологический климат в коллективе, возникают недоверие и зависть. В результате снижается заинтересованность у сотрудников в результатах производства, падает производительность труда. Таким образом, при оценке эффективности управления системой найма персонала аудитор анализирует: содержание документов, определяющих перечень требований к будущим работникам; время существования вакансии; отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; отношение количества получивших приглашение на собеседование к количеству принятых на работу; отношение числа закрепившихся на рабочем месте к количеству принятых; отношение числа удовлетворивших свои притязания из бывших претендентов к количеству принятых на работу; число заполненных вакансий за счет перемещения уже занятых на предприятии в общем количестве вакансий; соответствие уровня профессиональной подготовки и деловых качеств нанятых работников не только требованиям рабочих мест и должностных инструкций, но и стратегическим целям предприятия; наличие запаса профессиональных знаний и навыков, готовности к непрерывному повышению квалификации, необходимых для участия в решении стратегических задач предприятия; отношение стоимости мероприятий, связанных с объявлениями о вакансиях, приемом и отбором к числу приступивших к работе; число уволившихся в течение года после приема на работу; статистику нарушений правил, норм и режимов труда среди принятых на работу в течение последнего года; результаты труда вновь принятых работников за год работы. При оценке эффективности системы управления наймом следует особо тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения работников в течение года после приема их на работу. О качестве управления наймом свидетельствуют и данные о том, как воплотились в жизнь надежды вновь принятых работников, сохранение или улучшение/ухудшение морально-психологического климата в коллективе, соблюдение процедур найма и наличие задокументированной оценки по результатам испытательного периода. Поддержание конкурентоспособности любой компании, реализация стратегических целей зависят от притока новых идей. Поэтому в ходе аудита анализируется, в какой степени политика набора и отбора кадров связана со стратегией компании. С этой целью выясняется: как соотносится технология отбора кадров со стратегией компании; соответствие структуры кадров стратегическому развитию компании; изменение морально-психологического климата в связи с наймом новых работников; какие условия созданы для вновь нанятых работников по генерированию и реализации новых идей. Реализация интересов вновь нанятого работника и его производительность труда зависят в значительной степени от процесса адаптации. Оценка результативности процесса адаптации вновь нанятого персонала производится по следующим показателям: содержание программы адаптации персонала; учет в программе адаптации личных и профессиональных качеств вновь нанятого персонала; наличие в программе адаптации информации об особенностях производства, корпоративной этике, социально-психологическом климате, правилах поведения в организации; участие профсоюза в реализации программы адаптации; сроки адаптации рабочих, специалистов и руководителей.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Аудит формирования персонала» з дисципліни «Соціальний аудит»
