Не только конфликтные ситуации являются культурным феноменом со свои ми «культурными» правилами их возникновения и развития, но и разреше ние конфликтов имеет свою культурную обусловленность. Практика «арбит ража», когда третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решение в спорных ситуациях, имеет давнюю историю и реализуется в разных формах. Так, А. Г. Здравомыслов отмечает, что князь в древнерусском государстве не только военный защитник и сборщик дани, но и судья. Он определяет, кто прав и кто виноват в конфликтах, возникающих между заимодавцем и должником, продавцом и покупателем, претендентами на наследство, выросшими детьми, желающими отделиться от родителей вопреки их воле. И в массе других повседневных ситуаций (Здравомыслов, 1995, с. 7). Вместе с тем арбитраж — это не только государственная или официальная практика, но и возможный алгоритм действий при разрешении отдельных ви дов интерперсональных конфликтов. Проиллюстрируем сказанное на примере нашего исследования разреше ния конфликтов в организационной среде. Эта область конфликтов, возможно, в наибольшей степени доступна внеш нему регулированию. И именно здесь практика выработала свои способы ре гулирования конфликтов, носителями которых оказываются руководители, часто сталкивающиеся с необходимостью разрешения конфликтов. Разреше ние конфликтов является ситуацией, в которой реализуется сразу несколько функций руководителя — экспертно-консультативная, коммуникативно-ре гулирующая, дисциплинарная, воспитательная и даже психотерапевтическая. На основании собранного нами материала конкретных конфликтных си туаций и его анализа была выделена модель регулирования конфликтов, наи-3 6 0 Часть III. Разрешение конфликтов более часто используемая в управленческой практике, которая может быть определена как «модель арбитража». Ее типичный алгоритм описывается сле дующим образом. 1. Беседа с одним из участников конфликта либо по его обращению к ру ководителю, либо по инициативе самого руководителя, считающего не обходимым вмешаться в ситуацию; 2. Беседа со вторым участником конфликта (которой может предшество вать сбор какой-то уточняющей или дополнительной информации); 3. Анализ ситуации руководителем, направленный на установление «ис тины» и выработку собственной позиции (решения); 4. Встреча с обеими конфликтующими сторонами, на которой ситуация может обсуждаться дополнительно и руководитель либо оказывает на участников конфликта влияние с точки зрения своей позиции, либо просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу, кото рое может быть принято в пользу одной из сторон, иметь компромисс ный характер или оказаться некоторым новым вариантом. Частым вариантом этого общего алгоритма оказывается ситуация, когда руководитель уже в ходе беседы со второй стороной конфликта приходит (вместе со своим партнером или независимо от него) к какому-то варианту решения. В этом случае он либо сам сообщает первому принятое им (ими) ре шение, либо, не ожидая осложнений, перепоручает это своему собеседнику и, как правило, уже не встречается с обоими участниками конфликта (или — как еще одна возможность — во время беседы со вторым приглашается пер вый участник, и ему сообщают о достигнутых договоренностях). Важными элементами действий руководителя по «модели арбитража» является их на правленность на установление «истины», выяснение, кто прав, а кто не прав, принятие собственных решений (с вытекающим отсюда принятием ответст венности за последствия этого решения). Тем самым для руководителя разре шение конфликта в значительной мере отождествляется с решением пробле мы конфликта. В другом предпринятом нами исследовании предметом изучения был вы бор руководителями различных форм своего вмешательства в конфликтную ситуацию. Производственным руководителям высокого ранга, имевшим в сво ем подчинении других руководителей (общая численность опрошенных со ставила 99 человек), предлагался блок вопросов, направленных на выяснение их нормативных представлений о «правильных» стратегиях поведения в слу чаях, когда в конфликтной ситуации к ним обращается нижестоящий работ ник. Вопросы были сформулированы следующим образом: «К вам обращает ся работник, у которого возник затяжной конфликт с его руководителем. Как вы поступите: а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в любой за труднительной производственной ситуации, и приму необходимые ме ры, в том числе, если понадобится, и административные; Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 3 6 1 б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях подчинен ный не должен обращаться с жалобой на своего начальника; в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях ра ботникам лучше разбираться самим; г) предложу ему самому разобраться в ситуации. Другие два вопроса звучали следующим образом: «К вам обращается ра ботник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его коллег. Как вы поступите?» и «К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите?» Возможные вари анты ответов совпадали во всех трех случаях, только вариант «б» изменялся соответственно характеру должностных отношений участников конфликта. Мы интерпретировали полученные ответы следующим образом. Первый вариант «а» свидетельствует о том, что руководитель одобряет обращение ра ботника к нему, готов помочь ему всем необходимым. Второй вариант «б» сложнее: руководитель проявляет готовность формального включения в си туацию («приму необходимые меры»), но сам лично не одобряет обращение к нему работника в подобной ситуации («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»). Это неодобрение носит неофициальный характер, так как если бы руководитель формально отрицал это право за подчиненным, он не стал бы официально реагировать на конфликт. Третий вариант ответа «в» в определенном смысле противоположен: стремление ограничить свое уча стие неофициальным вмешательством («разберусь в ситуации и дам по воз можности совет»), отрицание необходимости официального вмешательства («но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в та ких случаях работникам лучше разбираться самим»). И наконец, последний вариант ответа «г» фактически означает отказ от какого-либо участия («пред ложу ему самому разобраться в ситуации»). Поскольку опрашивались руководители высокого ранга, для которых по добная ситуация вполне реальна, их суждения о «правильном» поведении нам представляются достаточно показательными. Полученные данные свидетель ствуют о том, что даже в ситуации полного незнания, о чем, собственно, идет речь в спорной ситуации, руководители явно склонны выстраивать свою ли нию поведения в зависимости от статуса того, кто к ним обратился (табл. 9.3). Таблица 9.3. Результаты опроса руководителей о выборе стратегии поведения в случае обращения работника в конфликтной ситуации, % Стратегия поведения Полное включение в ситуацию Формальное включение Неофициальное участие Отказ от участия С руководителем 63,5 12,5 22,9 1,0 С коллегой 24,0 26,0 46,9 3,1 С подчиненным 22,9 20,8 51,0 5,2 3 6 2 Часть III. Разрешение конфликтов Анализ этих результатов показывает, что в практике управления сложи лись определенные нормы реагирования руководителей на конфликтные ситуации в коллективах. При обращении подчиненного с жалобой на своего руководителя вышестоящий руководитель склонен полностью включиться в ситуацию (63,5% ответов) и практически никто не отказывает ему в помощи (вариант ответа «г»). В случае конфликта работника с коллегой готовность руководителя полностью включиться в ситуацию меньше (24%), отказов боль ше (3,1%), а почти половина (46,9%) предпочитает ограничиться неофици альным участием. Поведение же руководителя в ситуации конфликта с подчиненным, види мо, не одобряется, так как более половины опрошенных вышестоящих руко водителей (51%) предпочитают ограничиться советом, а то и просто отказы ваются принимать в этом участие (5,2%). Возможно, выбор тех или иных ответов имеет в данном случае определен ную временную специфику (данная серия опросов относится к 1987-1988 го дам), и повторение опросов сегодня выявило бы изменение в установках лю дей. Однако в этих результатах, как и в предыдущих, нам важны не конкрет ные данные опроса, но факт сложившихся в практике разрешения конфликтов нормативных предпочтений одних стратегий другим, факт наличия опреде ленных социальных установок относительно их приемлемости/неприемле мости. Эмпирическое изучение разрешения конфликтов в организациях с помо щью привлечения третьей стороны — руководителя, анализ конкретных слу чаев и опросы руководителей позволили прийти к следующим выводам отно сительно используемой в практике разрешения конфликтов «модели арбит ража». Ее типовой характер, распространенность в управленческой практике, на наш взгляд, объясняется прежде всего ее соответствием алгоритму принятия организационных решений. Этот алгоритм в работах А. Л. Свенцицкого по социально-психологическим проблемам управления выглядит так: выявле ние и уяснение сути проблемы, предполагающее сбор и анализ информации, направленный на формулирование проблемы; всестороннее рассмотрение альтернатив; выбор варианта решения на основе определенных критериев его эффективности (Свенцицкий, 1980, с. 101). Тот же алгоритм фактически ис пользуется управленцами и при разрешении проблем человеческих отноше ний. Далее, «модель арбитража» отвечает распространенному в обыденном сознании представлению, что разрешение конфликта предполагает выясне ние «кто прав, а кто неправ (виноват)». Факторами, поддерживающими «мо дель арбитража» в управленческой практике разрешения конфликтов, явля ются возможность для руководителя принять нужное ему решение, а также определенная экономичность данного способа, поскольку он потенциально обеспечивает наиболее быстрое принятие решений. Вместе с тем анализ различных случаев применения «модели арбитража» на практике выявил следующие ее потенциальные недостатки: 1) необходи-Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 3 6 3 мость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблемам человеческих отношений; 2) принятие решения «в пользу» одной из сторон (или решения, по меньшей мере более выгодного для нее) означает для другой (других) присоединение к позиции оппонента, что вызывает негативные реакции в адрес «арбитра»; 3) принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за ре ализацию и последствия этого решения; 4) решение проблемы конфликта ру ководителем затрагивает лишь его предметный слой, но не аспект взаимоот ношений участников ситуации; тем самым полного разрешения конфликта, предполагающего достижение соглашения между его участниками, не проис ходит. Последний момент представляется нам особенно существенным. Стоит подчеркнуть, что тенденцию к использованию «модели арбитража» в управ ленческой практике подчеркивают и западные специалисты. Так, Л. Грин- хелг, анализируя разрешение конфликтов в организационной среде, отмечает, что менеджеры, будучи вовлеченными в конфликт, скорее становятся арбит рами, чем медиаторами, несмотря на предпочтительность медиативного про цесса. Арбитраж, по его мнению, имеет тенденцию быть более судейским про цессом, в котором стороны делают все возможное для поддержания своей позиции, что ведет скорее к дальнейшей поляризации различий, чем к их сглаживанию. Обсуждая причины, по которым менеджеры предпочитают при нимать на себя роль арбитра, а не обращаться, скажем, к консультантам, мо гущим послужить медиаторами в данном конфликте, Гринхелг указывает, что подавление конфликта является наиболее типичной, привычной формой реагирования на конфликтные ситуации и что менеджер, обладая определен ной полнотой власти, может и не заботиться о согласии тех, чьи интересы за трагиваются его решением (Greenhalgh, 1986).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Арбитраж» з дисципліни «Психологія конфлікту»
