Председатель, вернувшийся из командировки в Новую Зеландию после полудня, неожиданно вызвал своего исполнительного директора Тома Сандерса с еженедельного оперативного совещания, которое тот проводил с персоналом. Он вынул из своего портфеля только что вышедшую из печати американскую книгу в мягкой обложке, которая называлась «Как делегировать», и дал ее Тому, сказав: «Это твоя проблема. Том. Ты взваливаешь на свои плечи слишком много задач, стоящих перед фирмой, прочитай ее к концу следующей недели, а затем мы пообедаем в моем клубе и поговорим о ней». Том вернулся от встречи с шефом взволнованный. «Разве у меня мало работы. — воскликнул он. — Теперь президент сверх того дал мне прочитать эту книгу. Где мы находимся? Да, я спрашивал тебя о качестве нефти, я просил тебя использовать в...» «Держись, Том. — сказал Стефан Барнс, финансовый директор. — Я полагаю, что у президента возник вопрос. Никто не работает больше, чем ты, Том, но ты уделяешь слишком много внимания второстепенной, технической стороне дела. Джеймс вполне способен справиться с такими вопросами — это его работа, — если к тому же учесть то жалованье, которое мы платим ему! Постарайся работать с людьми, которым ты можешь делегировать ответственность за выполнение отдельных участков работы, по крайней мере мы так полагаем. Пока складывается впечатление, что ты не вполне доверяешь нам. И в результате ты теряешь массу собственного времени на проверку технических деталей и выполнение рутинной работы, которую другие вполне могли бы выполнить за тебя. Если ты будешь больше делегировать, у тебя появится время думать о том, куда должна идти компания в ближайшие несколько лет. И, кроме того, ты тогда сможешь избежать второго инфаркта». «Ты считаешь, что все должны полностью соглашаться с тобой, старый хитрюга Стефан, — сказал с улыбкой Том Сандерс. — Отлично, я прочитаю эту проклятую книгу, если я смогу выкроить время в течение недели за счет всех других дел. — И он выразительно постучал по своему набитому до отказа портфелю. — Теперь о нефти...» Делегирование сохраняет ваше время и дает возможность расти подчиненным. Оно не сохраняет время всей организации в целом, поскольку кто-то должен затратить его на выполнение работы. Но оно обеспечивает лучшие результаты, позволяя полнее использовать все имеющиеся ресурсы.
ДЖОН АДАИР Неспособность делегировать съедает ваше время. Вновь спросите себя: «Почему я не делегирую?» Попытайтесь докопаться до истинной причины. Иногда менеджеру бывает удобнее выполнить работу за своих подчиненных: она проще и менее ответственна, чем те задачи, которые стоят перед ним самим. Делегирование подразумевает передачу инициативы и авторства другим лицам для выполнения определенного круга задач. Подчиненный, несомненно, должен обладать квалификацией для выполнения работы, а также готовностью выполнить ее. За вами остается контроль над выполнением задачи, а также проверка качества работы. Оба — и начальник, и подчиненный — делят теперь ответственность за успешное выполнение общей задачи. Если делегируемая задача является новой, то вы должны прежде определить, какие дополнительные знания и умения необходимы для ее решения. Развитие ваших индивидуальных способностей как воспитателя и консультанта является частью вашей ответственности как лидера. Делегирование вознаграждается тем, что ваши подчиненные растут как профессионалы: оно закрепляет признание, уважение и доверие в коллективе. Делегирование предполагает высокую исполнительскую дисциплину. Плохие подчиненные предпочитают, чтобы начальство думало за них. Они постоянно докучают вам с обсуждениями решений и вопросами, которые вполне могли бы решить сами. Никогда не позволяйте им приходить к вам со своими проблемами до тех пор, пока они не принесут и свое решение проблемы. Девять раз из десяти вы можете сказать: «Прекрасно, идите и сделайте это сами». В конечном счете они придут с решением, и только в одном случае из десяти они придут к вам с проблемой, когда ваша помощь действительно необходима. И это будет задача, решить которую сможете только вы. Остерегаетесь ли вы ситуаций, в которых вам нужно больше делегировать? Том Сандерс, менеджер в описанном выше примере, которого я хорошо знаю, был особенно склонен делать работу за своих подчиненных. Хотя это были такие задачи, с которыми подчиненные вполне могли справиться сами. Обычно они подбрасывали свою работу Тому, когда встречали его в коридоре или в лифте. Будучи добросовестной рабочей лошадью и желая быть полезным своим сотрудникам, он редко говорил «нет». Но он, безусловно, хорошо усвоил урок после прочтения книги по делегированию. Я попытался убедить его записать случай с книгой, чтобы использовать его в качестве примера, но он ответил мне, что я вполне могу сделать это самостоятельно! Делегируйте столько, сколько вы сможете делегировать без ущерба для дела. Осознайте, что умение делегировать — это искусство. Делегировать просто, но не легко. В главе 9 этот вопрос будет рассмотрен более полно. Если вы хотите иметь достаточно времени для решения стратегических задач, вы должны стать мастером искусства делегирования.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Случай плохого делегирования» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
