В идеале, этот вид тренинга начинается с анализа потребностей обучения (training needs analysis), чтобы определить, какие люди в данной орг-ции испытывают необходимость в знаниях о лидерстве. После этого осуществляется планирование и реализация программ тренинга, к-рые должны отвечать одной или более из выявленных потребностей обучения. Наконец, следует оценить результаты такого тренинга, с тем чтобы определить, позволил ли он достигнуть предполагаемых целей. Рассмотрим эти три этапа Т. р. по порядку. В наиболее простом варианте, анализ потребностей обучения представляет собой процесс выявления слабых мест в повседневной лидерской деятельности отдельно взятого руководителя, к-рые можно было бы скорректировать посредством тренинга. Помимо анализа поведения и деятельности надлежит также изучить ситуационные факторы, чтобы определить возможные варианты стилей лидерства в сложившейся для данного лидера ситуации и вероятных будущих ситуациях. Ключевую роль в этом анализе будут играть те ситуационные факторы, к-рые влияют на выбор наиболее подходящих вариантов стилей влияния и межличностных стилей. Чтобы определить потребности обучения, требования сложившейся ситуации надлежит затем сопоставить с уровнем текущих возможностей лидера. Затем, на заключительной стадии анализа индивидуальных потребностей обучения, слабые места, выявленные на предыдущих шагах, можно перепроверить с использованием контрольного списка лидерских умений, знаний и аттитюдов. Второй подход к анализу потребностей обучения лидерству начинается с выявления проблемных областей лидерства, устанавливаемых на основе имеющихся характеристик эффективности трудовой деятельности (performance records) определенной совокупности лидеров. Третий подход к анализу потребностей обучения начинается с кадрового планирования (personnel planning), с тем чтобы оценить, какие типы лидеров будут востребованы в данной орг-ции, когда и в каких качествах. Оно связано с оценкой планируемых организационных целей и стратегий, к-рые, в свою очередь, определяют типы необходимых для их реализации лидеров. Критическим моментом здесь является предвосхищение тех давлений со стороны технологий и факторов производственного окружения, к-рые могут создавать потребность в изменениях в существующих практиках лидерства. Как только потребности и приоритеты обучения были установлены, следующим шагом является разработка и реализация программ обучения. Что должно войти в его содержание и какие типы обучающих процедур окажутся оптимальными для реализации тех видов изменений, к-рые были определены на этапе анализа потребностей обучения? В настоящее время не существует проверенных, научно обоснованных ответов на эти два фундаментальных вопроса. Со стороны академической науки, интерес к оценке тренинговых программ неуклонно возрастал на всем протяжении 1970-х гг., вероятно, как прямое следствие более общего интереса ко всем видам исслед., связанным с оценками программ. К сожалению, этот быстрый прогресс в научной области оценки обучения не сопровождался параллельными изменениями в практике обучения. Опросы существующей практики в сфере пр-ва показали, что лишь 2,5% фирм постоянно стремились оценивать результаты тренинга руководителей с т. зр. реализации «конечных целей». Только 6,4% фирм утверждали, что они всегда старались оценивать последующие изменения в рабочем поведении. Что еще более примечательно, всего 13,4% фирм сообщили, что они всегда пытались так или иначе оценить результаты научения в конце периода обучения, тогда как 6% признались в том, что они никогда не предпринимали каких-либо попыток оценить результаты обучения, даже на уровне реакций на него участников.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Тренинг руководителей» з дисципліни «Психологічна енциклопедія»
