Успіх інноваційного проекту багато у чому залежить від того, в якій мірі безпосередні учасники зацікавлені у швидкій та ефектив- ній його реалізації. Завдання мотивації інноваційної активності є надзвичайно складним у зв’язку з її специфічними особливостями. З одного боку, необхідно добитися підвищення розумової активнос- ті, стимулювати пошук нестандартних рішень, створити і підтри- мувати атмосферу творчості. З іншого боку, у ринковій економіці важливим є комерційний результат інноваційного процесу, тому ке- рівництву компанії творчу активність працівників необхідно спря- мовувати на досягнення конкретного економічного результату. Прикладом успішного поєднання цих завдань експерти нази- вають атмосферу, що панує у так званій Силіконовій долині США (місцевість в північній Каліфорнії, де розташовано багато високо- технологічних компаній, серед яких Hewlett Packard, Cisco, Yahoo!, Sun Microsystems та інші). Особливий менталітет, спосіб мислення, спрямований на пошук нових технологій, та бажання заробити на цьому, вважається, поряд із наявністю двох провідних університе- тів, мобільністю робочої сили, вільним доступом до венчурного ка- піталу тощо, однією з головних причин успіху цього технопарку. Культура організації, в якій формується характер міжособистісних взаємовідносин, може або стимулювати працівників розробляти та реа- лізовувати інновації, або налаштовувати їх на те, щоб уникати інновацій, триматися від них подалі. Чітко визначені цілі, позитивні приклади роз- витку персоналу, системи оцінювання, доброзичливість та терпимість – все це на рівні підсвідомості впливає на бажання працівників ризикнути і спробувати запропонувати або зробити щось нове. До того ж, іннова- ційні підприємства таким чином організують свої системи найму персо- налу, щоб залучати працівників, схильних до інноваційної діяльності. Досвід провідних інноваційних компаній світу свідчить про пра- вомірність цих міркувань. Найбільш вражаючим прикладом може
35 Розділ 1. Інновації та інноваційний процес служити діяльність лабораторій компанії Lucent Technologies, що на початку 1990-х років відокремилася від AT&T. За десять років її іс- нування співробітниками було отримано одинадцять Нобелівських премій за розробки інноваційних продуктів. А компанія IBM – сві- товий лідер за кількістю інновацій – патентує більше шести розро- бок щоденно. Широко відомим є принцип створення інноваційної атмосфе- ри в організації, що був висловлений одним з найвідоміших топ- менеджерів американської корпорації 3М Уїльямом МакНайтом: «Знайдіть правильних людей і залиште їх у спокої». На базі даного принципу була сформульована філософія цієї компанії, що включає наступні постулати: - «…зі зростанням компанії необхідність делегування повно- важень на більш низькі рівні стає очевидною. Але це потребує певної терпимості – отримавши додаткові повноваження, люди намагаються зробити все по-своєму»; - «…зрештою, помилки співробітників виявляться незначними у порівнянні з помилками керівництва, яке надає перевагу авто- ритарній та одноосібній владі»; - «…керівник, який постійно критикує підлеглих, вбиває ініціати- ву. Проте саме ініціативність – одна з головних переваг наших співробітників – дозволяє компанії зростати і розвиватися». У компанії 3М, крім того, діє «правило 15%», тобто працівники компанії мають офіційний дозвіл витрачати 15 відсотків свого ро- бочого часу на пошук та розробку своїх особистих нововведень. У деяких випадках вони навіть можуть отримати додаткові кошти на проведення цих досліджень. Оскільки інноваційна діяльність носить творчий характер, вона погано поєднується із жорсткою регламентацією робіт і централіза- цією прийняття рішень, важко вписується у формалізовані органі- заційні структури менеджменту. «Чим більше свободи, тим більше простору для творчості» – цей принцип управління діє у багатьох фірмах. Проте існують оптимальні межі автономії працівника, що визначаються комерційним характером інноваційного процесу: важливо, щоб творчість не перетворювалася на самоціль, без враху- вання фінансових витрат і результатів. Практика свідчить, що побудову системи стимулювання іннова- ційної діяльності необхідно здійснювати, враховуючи наступні ви- моги:
36 Банківські інновації - використання значної кількості матеріальних і особливо нема- теріальних стимулів, які будуть взаємодоповнювати та підсилю- вати один одного; - широке застосування організаційних і психологічних стимулів, орієнтованих на потреби вищого порядку (у самовираженні, ре- алізації індивідуальності, суспільній повазі тощо) - надання стимулюванню інноваційної праці характеру постійно діючого механізму, а не одиничної акції або тимчасової кампанії. На думку американських дослідників, найбільш ефективним методом підвищення віддачі фахівців, задіяних у сфері інновацій, є самомотивація,
тобто стан, за якого потяг до творчої праці походить від самого працівника, а не ззовні. Проте далеко не всі співробітники компанії рівною мірою по- зитивно сприймають зрушення, пов’язані з інноваційним процесом. Здійснення навіть невеликих цілеспрямованих змін стосується ін- тересів різних груп працівників. Неможливим є абсолютний збіг їх інтересів як з цілями вищого керівництва, так і між собою – у цьо- му полягає головне джерело неузгоджень в інноваційних процесах, конфлікту нововведень. За відношенням до інноваційних змін, колектив організації, як правило, поділяється на декілька груп. Противники нововведень бачать у них загрозу своєму сьогоднішньому становищу або про- сто не вірять у те, що зусилля у цьому напрямку принесуть суттєві результати. Опоненти критично налаштовані, проте, оскільки вони бачать реальні недоліки або «вузькі місця» у проекті, при достат- ній мотивації їх скептичне відношення може бути переведене у кон- структивне русло. Конформісти демонструють зовнішню згоду при відсутності внутрішньої впевненості у необхідності та реалістичнос- ті нововведень. Нарешті, союзники беруть свідому активну участь у впровадження інновацій. Для подолання опору змінам на практиці використовують ряд методів, серед яких найбільш доцільним є залучення. Цей фактор діє тоді, коли компанія активно розвивається і кожен співробітник вимушений діяти у відповідності з цілями інноваційного процесу. Тут найбільше значення мають цінності, прийняті в організації, її атмосфера, внутрішній клімат. Вони сприяють виникненню у кож- ного працівника комплексу характерних рис інноваційної діяльнос- ті: активності та ініціативи, прагнення до вдосконалення, гнучкості та адаптивності у сприйнятті.
37 Розділ 1. Інновації та інноваційний процес Крім залучення, керівництво компанії повинно використовува- ти методи підсилення, тобто створення на період інноваційних пере- творень додаткової системи стимулів, що сприяють участі в іннова- ційному процесі та досягненню поставлених цілей. Нейтралізувати опір інноваціям з боку колективу також доцільно шляхом організації доступу його членів до інформації. Необхідно ін- формувати всіх менеджерів та працівників про зміни у зовнішньому се- редовищі та їх вплив на діяльність фірми, а отже, і вплив безпосередньо на кожного працюючого, про альтернативні шляхи адаптації до умов, що змінилися, про наслідки нововведень для діяльності підрозділів та функціональних відділів. Важливо також надавати співробітникам розрахунки економічної доцільності проведення тієї чи іншої інновації для підприємства у цілому та для кожного з них окремо. Таким чином, для успішного здійснення активної інноваційної діяльності керівництво компанії повинно постійно реалізовувати цілий комплекс заходів щодо створення та підтримки у колективі атмосфери творчості та динамічності, а також всілякими методами мотивувати працівників до участі у процесі втілення нововведень.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Проблеми мотивації інноваційної діяльності» з дисципліни «Банківські інновації»
