Життя повне несподіванок, виникнення яких можливе як усе-редині фірми, так і ззовні. Жоден найдосконаліший план чи муд-рий менеджер передбачити всіх несподіванок не взмозі. Але вра-ховувати зміни внутрішніх і зовнішніх умов і швидко пристосовуватися до них необхідно. Фірма повинна не лише бути готовою до змін, але й здатною їх сприйняти та адаптувати. Від-сутність цієї здатності може виявитися основною причиною ви-никаючих кризових ситуацій. Тому питання ефективності управлінської діяльності завжди викликали особливий інтерес. У літературі досить широко висвітлюються різні аспекти цієї діяль-ності, а саме: управління за результатами, управління за цілями, управління за відхиленнями, ситуаційне управління, програмно-цільове управління тощо [185, 289]. Визначимося щодо сутності основних напрямів управлінської діяльності. Управління за результатами. Прихильники даного процесу управління виокремлюють три основних етапи, а саме: · визначення бажаних результатів; · управління залежно від ситуації; · контроль за результатами. Визначення бажаних результатів починається з аналізу праг-нень, на підставі якого встановлюються бажані результати для рі-зних рівнів. Цей процес закінчується визначенням лінії діяльнос-ті та ідей для її здійснення. Результати, котрі відповідають інтересам організації, виражаються відповідними цілями, які мо-жна структурувати [116]. Тобто, формується ієрархія цілей. Ра-зом з тим виникає і відповідний ризик, спричинений конфліктні-стю між окремими цілями. У концепції управління за результатами суттєвим є саме наго-лос на результат. Тут можливості організації використовуються таким чином, щоб плани діяльності реалізувалися, починаючи від їх стратегічного рівня до планів індивідуального використання робочого часу окремими працівниками (управлінцями). Необхідно звернути увагу на той факт, що прихильники управління за результатами, оцінюючи значущість рішень, що приймаються, наполягають на визначенні ключових результатів (виокремлюють функціональні ключові результати і результати підтримки). Тобто тут визначення цілей відсувається на другий план. Проте важко уявити, якими можуть бути результати без чі-тко сформульованих цілей. Фахівці дійшли висновку, що управ-ління — це цілеспрямована діяльність групи людей задля досяг-нення необхідних цілей. П. Друкер відомий тим, що першим опублікував концепцію управління за цілями (УЗЦ), визначивши її як метод підвищен-ня ефективності діяльності організації. Друкер вважає, що кож-ний керівник в організації — від найвищого до найнижчого рів-нів — повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, що перебувають на більш високому рівні в ієрархії управління. Такий підхід, вважає Друкер, допоможе кожному ке-рівникові одержати чітке уявлення про те, чого сподівається від нього організація, про цілі організації і цілі його керівників. Дуглас Мак Грегор, також прихильник УЗЦ, розглянув цю проблему з іншого боку. Він вважає, що метод управління за ці-лями необхідний, оскільки надає можливість оцінювати керівни-ків на підґрунті міри досягнення цілей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він малоініціативний, не є корисною формою зворотного зв’язку. Але якщо підлеглому сповіщають, що його продуктивність на 10 % нижча за контрольну цифру, встановлену шість місяців тому, це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності та обговорення проблем. Крім того, підлеглому необхідно пояснити, що можна зробити для під-вищення продуктивності. Управління за цілями як процес складається з чотирьох взає-мозалежних і взаємопов’язаних етапів: 1) вироблення чітких, лаконічних формулювань сутності цілей; 2) розробка реалістичних планів їх досягнення; 3) систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи і результатів; 4) коригуючі засоби для максимально можливого досягнення запланованих цілей. Характеризуючи перший етап управління за цілями, необхід-но наголосити, що після формування вищим керівництвом довго- і короткострокових цілей для організації і для себе особисто ці цілі формулюються для працівників безпосередньо нижчого рів-ня ієрархії управління. Здійснення процесу формування цілей по-винно супроводжуватись обміном інформацією. Окрім зміни очі-куваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що їм необхідно для досягнення поставлених цілей. На думку зарубіжних фахівців, підлеглим з боку керівників необхідна підтримка для вирішення поставлених завдань у сфері інформації; уточнення відносин між рівнями повноважень і відповідальності; з боку штатного персо-налу необхідна горизонтальна і вертикальна координація; фінан-сування на придбання матеріалів, обладнання та інших ресурсів. Другий етап процесу управління за цілями пов’язаний з пла-нуванням дій: визначення того, що, ким, коли, де і в якій кількос-ті необхідно здійснити задля досягнення поставленої цілі. Розробка планів дій дає такі переваги: 1) оцінка практичної можливості досягнення цілей; 2) виявлення зон потенціальних проблем і несподіваних нас-лідків (ризику); 3) полегшення пошуку кращих та ефективніших шляхів дося-гнення цілей; 4) забезпечення основи для оцінки витрат і розробки бюдже-тів, календарних планів; 5) визначення того, які виробничі відносини існують та яка підтримка їм потрібна; 6) виявлення непередбачуваних обставин (ризиків), які необ-хідно враховувати для досягнення цілей. Третій етап перевірки та оцінки настає після встановленого контрольного періоду. Його завданням є визначення рівня досяг-нення цілей, виявлення проблем і перешкод, встановлення особи-стих потреб і винагороди за ефективну роботу. Четвертий етап процесу УЗЦ — це прийняття коригуючих засобів. Зважаючи на те, що цілі навряд чи будуть досягнуті, і, переконавшись, що досить точно встановлено причини цього, необхідно вирішити, які слід вжити заходи для коригування від-хилення. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальни-ми, рівень очікуваних результатів усе ж таки знижувати не слід. Можливо, причина невдачі пов’язана не з працівником, а якимось іншим чинником. Відповідні чинники мають бути скориговані з урахуванням впливу, який спричинить ця корекція на інші аспек-ти діяльності. Проте управління за цілями має низку серйозних недоліків, що в багатьох випадках призводить до невдачі, тому цей метод піддається критиці. Нижче перелічені найпоширеніші причини невдач програм управління за цілями [182]: 1. Недостатня зацікавленість і підтримка вищого керівництва. 2. Спотворення тлумачення концепції управління за цілями. 3. Труднощі з постановкою цілей (для деяких видів робіт і сфер діяльності цілі важко об’єктивно оцінити і кількісно визна-чити). 4. Недостатня кваліфікація керівників для визначення цілей, планування, організації міжособистісних взаємодій, асиметрія щодо передачі та одержання інформації на основі зворотного зв’язку. 5. Дефіцит часу (невміння керівника визначити пріоритетні за-вдання, ефективно використати час). 6. Проблеми з індивідуальною мотивацією (винагорода в явній і опосередкованій формах повинні бути достатніми для стимулю-вання людей до роботи). 7. Слабка інтеграція з іншими системами (постановка цілей та оцінка результатів повинна поєднуватись з іншими напрямами управлінської діяльності). 8. Збільшення обсягів канцелярської роботи. За кордоном достатньо широко застосовується метод управ-ління за відхиленнями, котрий ґрунтується на виявленні і дове-денні до відома керівника тільки тієї інформації, що обов’язково вимагає його особистої уваги. Цей процес потребує постійного спостереження за поточним станом справ у фірмі і зіставленням його з нормативами і встановленими цілями визначення реальних відхилень від наміченого шляху і прийняття необхідних управ-лінських рішень [289]. Відхилення від обраних цілей і нормативів можуть зумовлю-ватися: · невизначеністю майбутнього і виникненням спричинених цим непередбачуваних ситуацій; · ігноруванням можливості настання тих чи інших добре ві-домих подій; · некомпетентністю, недобросовісністю, злочинною безпечні-стю виконавців; · помилками через перевтому, перевантаження працівників; · зовнішніми причинами; · необґрунтованістю нормативів та індивідуальних цілей. Для того, щоб на відхилення правильно відреагувати, їх необ-хідно заздалегідь «розсортувати» за термінами, причинами, кіль-кісними та якісними характеристиками. Управління за результатами, управління за цілями, управління за ситуаціями і управління за відхиленнями свідчать про змішування понять і функціональних характеристик. Як можна, наприклад, гово-рити про управління за цілями без досягнення конкретного результа-ту, чи навпаки? Тож, невипадково деякі фахівці, зокрема З. П. Румянцева у книзі «Менеджмент організації» [182], ототожнюють поняття «управління за цілями» і «управління за результатами». Якщо цілепокладання — це початок будь-якої управлінської діяльності, то її обов’язковим продовженням має бути визначен-ня видів робіт, які потрібно здійснити для досягнення цілей. Де-що осібним є метод управління за відхиленнями, але його засто-сування в комплексі зі згаданими способами дає позитивні результати, передусім скорочення витрат трудових ресурсів. Суміщення методів управління за результатами, управління за цілями, управління за ситуаціями і управління за відхиленнями в межах інтегрованої управлінської діяльності стає джерелом си-нергізму. У межах інтегрованої управлінської діяльності виокремлю-ються такі етапи: 1) визначення цілей; 2) встановлення конкретних результатів по кожному структу-рному підрозділу і працівнику; 3) розробка планів дій щодо досягнення цілей і відповідних результатів; 4) реалізація цілей і досягнення результатів на підґрунті управління за ситуаціями; 5) систематичний контроль, оцінка результатів на базі управ-ління за відхиленнями; 6) коригуючі заходи для досягнення цілей і запланованих ре-зультатів. Для реалізації методики інтегрованої управлінської діяльності в межах запропонованої етапності необхідно орієнтуватись на: 1. Визначення і чітке формулювання цілей управлінської діяль-ності. Питанням постановки і досягнення цілей приділяється достат-ньо велика увага як у вітчизняній, так і зарубіжній літературі. У реалізації будь-якої системи управління має бути заінтересова-ність з боку керівних працівників системи в цілому. Якщо ж спо-стерігатиметься пасивність, відсутність розуміння і бажання ці-леспрямовано діяти з боку керівників, позитивного результату не варто чекати. Ця ланцюгова реакція і стан незаінтересованості охоплять увесь колектив. Виникає відповідний ризик. Досить часто цілі визначаються таким чином, що вони суперечать одна одній і теж породжують відповідний ризик. Формуючи цілі, необхідно прагнути до їх реальності. Не можна нав’язувати цілі колекти-ву, котрий їх не розуміє і не підтримує. Існує практика залучення ро-бітників до процесу цілепокладання. Вона нерідко виправдовує себе. Встановлені на вищому керівному рівні цілі нерідко доходять до нижчих рівнів і виконавців фрагментарно, тільки деякими ві-домостями, а іноді й чутками. Сформовані цілі також не повинні використовуватись для по-силення контролю, переслідування і покарання людей. Коли по-дібний стиль керівництва поширюється, процес установлення ці-лей сприймається негативно і вміло саботується. Виникає ризик невикористаних можливостей. Правильно сформульовані цілі є фундаментом для виконання системного аналізу, а проведення консультацій дозволяє навчати працівників і підняти на якісніший рівень аналітичну роботу. З погляду вимірності цілі є сенс поміркувати над такими пи-таннями [40, 102]: 1. Що вимірюється (гроші, матеріали, машини і обладнання, люди)? 2. Як вимірюється (управління капіталом, використання мате-ріалів, робота людей)? 3. Який спосіб вимірювання (фундаментальний, вимірювання співвідношень, тенденцій)? 4. Які функції вимірювання (доцільна точність)? 5. Затрати виміру (час, зусилля, гроші)? 6. Методологічна база (література та інші джерела)? 7. Прикінцеві критерії вибору показників (затрати, потенційна вартість, час, доступність обсягу, статистична надійність вимірів, компетентність). Актуальність цілей необхідно постійно відслідковувати, пере-віряти з урахуванням змін основних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього характеру. Адже в процесі руху до цілей самі во-ни можуть трансформуватися. Тут також виникає ризик. 2. Встановлення конкретних результатів по кожному структурному підрозділу і працівникові. Процес визначення результатів повинен починатись з аналізу прагнень, на основі якого встановлюються бажані результати для різних рівнів системи управління. Так, за оцінками фінських спе-ціалістів ключовими можуть бути результати трьох типів [243]: · комерційної діяльності; · функціональної діяльності; · підтримки. Важливе місце займає визначення найбільш значущих резуль-татів комерційної діяльності, ранжування їх у порядку важливос-ті і досягнення узгодженості на всіх рівнях організації. Результа-ти комерційної діяльності найчіткіше проявляються у підрахунках результатів і підбитті балансу або ж в оцінці розрахованих на їх основі контрольних показників. 3. Розробка планів дій щодо досягнення цілей і відповідних ре-зультатів. З питань планування існує низка літературних джерел, різних інструкцій, положень, нормативних документів. Враховуючи особливості інтегрованої діяльності, розробка відповідних планів досягнення необхідних результатів повинна здійснюватись з ура-хуванням організаційно-методичних основ і специфіки викорис-товуваних систем. Передусім необхідно сформулювати ті перева-ги, котрі надає розробка планів дій [243]: 1. Оцінювання практичної можливості і творчого потенціалу управлінського персоналу для досягнення цілей і відповідних ре-зультатів. 2. Виявлення зон потенційних проблем і несподіваних наслід-ків. У цій ситуації необхідно завжди пам’ятати про таке: виявля-ється, як це не паракдоксально, що будь-яка процедура, котра застосовується при вирішенні проблеми, тим менш корисна, чим суворіше її дотримуєшся. Зрозуміло, що необхідно мати певний рівень навичок стосов-но вирішення проблем для тих, чия робота включає: нові ситуа-ції, необхідність об’єднання зусиль багатьох людей; пояснення цілей; аналіз складної інформації і проведення деталізованого планування. Навички щодо вирішення проблем високого рівня необхідні там, де доводиться адаптуватись до частих змін обста-вин і проявляти інноваційний підхід. 3. Пошук кращих та ефективніших шляхів досягнення цілей. Аналіз планової діяльності досягнення цілей і проміжних резуль-татів дозволяє переглянути плани дій. 4. Забезпечення основи для оцінки затрат і розробки бюдже-тів, календарних планів і ресурсів. 5. Визначення того, які виробничі відносини і підтримка необ-хідні. 6. Виявлення непередбачуваних обставин, які слід враховува-ти для досягнення цілей. Можна виокремити такі основні етапи планування дій [243]: 1) визначення основних завдань і заходів, необхідних для до-сягнення цілей і відповідних результатів; 2) встановлення взаємозв’язків, які мають визначальне зна-чення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій із загальних позицій і створенням календарного плану їх виконання у необхідній послідовності; 3) уточнення ролей, відносин і делегування відповідних пов-новажень для виконання кожного виду діяльності; 4) оцінювання затрат часу для кожної основної операції і пі-доперації; 5) визначення тактичних дій, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має встановлення затрат задля досягнення цілей і результатів до початку практичної реалізації плану; 6) перевірка термінів і корекція планів дій. Після обговорення з підлеглими та іншими керівниками часто виникає необхідність коригування плану дій, щоб зробити його реалістичнішим. Тер-міни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені чи зменшені, графіки завдань переглянуті тощо. 4. Реалізація цілей і досягнення результатів на підґрунті управління за ситуаціями. Розглядаючи даний етап інтегрованої управлінської діяльнос-ті, необхідно передусім зрозуміти, що суть ситуаційної теорії по-лягає в тому, що результати одних і тих же управлінських дій у різних ситуаціях можуть сильно відрізнятись один від одного. Ситуаційні теорії управління дають рекомендації стосовно того, як слід управляти в конкретних ситуаціях. Тут виокремлюються чотири обов’язкових дії, котрі мають бути виконані менеджером для того, щоб домогтись ефективного управління в кожній конк-ретній ситуації і при цьому знизити ступінь ризику. По-перше, в процесі реалізації управлінської діяльності необхід-но обов’язково здійснити аналіз ситуації з огляду на те, які вимоги до організації висуває ситуація і що характерно для цієї ситуації. По-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управлінської діяльності, який би у правильному розумінні і най-кращим чином відповідав вимогам, які висуваються до організа-ції в конкретній ситуації. По-третє, управлінська діяльність має сприяти створенню в організації потенціалу і необхідної гнучкості (маневреності) для переходу до відповідного ситуації управлінського стилю. По-четверте, необхідно своєчасно здійснити відповідні змі-ни, що дозволяють адаптуватись до ситуації. Ситуаційні теорії описують, зокрема, те, як адаптувати органі-зацію до конкретних вимог, як виконувати зміни і перестанов-ки — раціонально і безболісно, як створювати і розвивати адап-таційний потенціал. Для непередбачуваних (ризикових) ситуацій характерно, що виникають вони несподівано і не вкладаються в межі накопиченого досвіду, тому потребують нестандартних під-ходів й оперативних рішень, затримка з якими загрожує чималою небезпекою. Проблеми, котрі виникають в умовах непередбачу-ваних ситуацій, бувають явними і неявними (латентними), тому інформація про них може надходити в одних випадках у вигляді сильних, а в інших — слабких сигналів, тобто в першому випад-ку рівень обізнаності такий, що залишається достатньо часу для вжиття обґрунтованих заходів, а в другому часу залишається мало. Звичайно, особлива проблема — це виявлення слабких сигна-лів, бо тут значно зростає ступінь ризику. Тому від фахівців, які займаються виявленням інформації такого роду, вимагається ви-сока кваліфікація. Важливість проблеми спонукає фірми, компа-нії залучати до цієї справи додаткові людські ресурси, окрім шта-тних працівників, зайнятих у даній сфері діяльності. Багато великих фірм утримують групи консультантів, які регулярно за-ймаються питаннями виявлення слабких сигналів, створюються структурні підрозділи з управління ризиком і безпекою. У випадку стрімкого наростання небезпечних ситуацій, відсу-тності достатнього часу для їх осмислення і складання відповід-них планів необхідно задіяти антикризову програму, яка повинна завжди бути напоготові і передбачати: · неперервне спостереження (моніторинг) за розвитком подій за межами фірми, аналіз результатів, інформування керівництва про все, що заслуговує на його увагу; · покладання завдань оперативного управління на спеціальну групу, що володіє необхідними ресурсами і повноваженнями, які можуть реалізовуватись у разі необхідності; · створення спеціальних аналітичних служб, які оперативно готують відповідні рішення і рекомендації стосовно використан-ня мережі аварійних комунікацій. Помилка керівництва фірми щодо оцінки гостроти ситуації може зумовлюватись і такими обставинами, як: · надмірна впевненість у знанні і розумінні потреб і запитів споживачів; · надмірна впевненість у хорошому знанні конкурентів, не-можливості з’ясувати їх справжні наміри; · неправильне визначення структури та ступеня ризику; · нездатність розпізнати реальну небезпеку, особливо у разі, ко-ли економічному стану фірми до цього часу ніщо не загрожувало. Володіння мистецтвом управління ситуацією передбачає, що керівники мають здатність аналізувати і брати до уваги суттєві внутрішні і зовнішні ситуаційні чинники. Необхідно володіти рі-зними стилями керівництва і впливу, щоб використовувати їх відповідно до вимог ситуації, що склалася. 5. Систематичний контроль, оцінка результатів на базі управління за відхиленнями. Це один з найскладніших етапів, бо він безпосередньо вихо-дить на управлінський персонал, особистість, де можуть прояви-тись суб’єктивні підходи з боку менеджера, підприємця, що дуже небажано. Контроль — функція аналітична, яка включає спостереження за перебігом процесів в об’єкті управління. Контроль — це про-цес забезпечення досягнення організацією своїх цілей, інакше кажучи це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні його рішення, чи не потребують вони пе-вного коригування, чи одержані заплановані проміжні або кінцеві результати. Організація, орієнтована на результат, повинна бути здатною швидко визначити причину як успіхів, так і невдач, і зробити висновки на майбутнє. Наголосимо, що процес контролю починається з контролю за результатами і супроводжується оцінюванням чинників, які сприяють чи заважають їх одержанню. Щоб результати можна було оцінити найефективніше, кінцеві цілі мають бути добре ви-значеними. Чітке уточнення основних результатів і ступеня дося-гнення цілей є головним підґрунтям цілеспрямованого контролю. Контроль виконання належить до найефективніших методів керівництва. За ефективністю впливу на стан справ у колективі з ним не може зрівнятись жоден інший метод. Надмірно жорсткий контроль може призвести до небажаних наслідків. Кожний мене-джер, підприємець освоює і застосовує ту чи іншу форму контро-лю, з огляду на характерний для нього стиль керівництва. Існує підхід, коли виокремлюють три типи контролю: попередній, по-точний і заключний. За формою вони мало чим різняться; різ-няться лише часом здійснення. 6. Коригуючі заходи для досягнення цілей і запланованих ре-зультатів. Після контролю і оцінювання досягнутих результатів йде останній етап — вжиття коригуючих заходів. Максимальне використання позитивного досвіду кожного ме-тоду, об’єднаних в одну систему, окрім ефекту синергізму, до-зволить значно знизити управлінський ризик.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «АСПЕКТИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ» з дисципліни «Ризикологія в економіці та підприємстві»
