Обобщенная методика анализа целей и функций систем управления
Сравнительный анализ подхо дов и методик структуризации целей позволил создать обобщен ную, комплексную методику анализа параметров сложных систем, их целей, направлений деятельности, функций, задач и т.д. В рассматриваемой обобщенной методике предусматривают ся возможность использования различных методик структуриза ции при формировании первоначального варианта структуры целей (основных направлений деятельности, развития) системы, нескольких способов оценки вариантов будущих структур и вы бор в конкретных условиях методики структуризации и методов оценки с учетом особенностей предприятий или организаций, пе риода их развития и т.п. Обобщенная методика может стать общим подходом при раз работке методик для анализа целей конкретных предприятий (орга низаций, регионов), может войти в состав нормативно-методичес кого обеспечения систем управления как средство разработки основных направлений развития предприятий (организаций) и анализа целей и функций при корректировке организационной структуры. Структура обобщенной методики приведена на рис. 6. Кратко Этап 1. Формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций 1.2. Методика Уёмова - Кошарского 1.1. Выбор подхода к форми рованию струк туры 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 .^. 1.2.1 - > ^ 1.2.2 1.2.3 -> 1.2.4 i 1.2.5^ 1.3. Методика Перегудова- Сагатовского - Ямпольского 1.3.1 1.3.7 1.4. Методика, базирующаяся на концепции деятельности 1.4.1 1.4.5 1.4.6 Н 1.4.7 1.4.4 X 1.4.8 - Н 1.5 1.6. Выбор порядка выпол нения этапа 2 1.6.1 1.6.2 п \У Этап 2. Оценка, анализ, выбор варианта (корректировка) структуры целей и функций 2.1. Оценка составляющих структуры целей и функций по важности 2.1.1 2.1.2 Н - • cvi 2.2. Оценка вариантов структуры целей и функций с позиции управляемости (целостности, централизации- децентрализации управления) 2.2.1 2.2.2 Н 4^ О Рис.6 Э т а п 1. Формирование первоначального варианта (вариан тов) структуры целей (основных направлений развития) и функций системы управления предприятием (объединением, организацией). 1.1. Определение принципов и выбор подхода к формирова нию структуры целей и функций (ЦФ) системы управления. Для обоснования выбора подхода к формированию структу ры целей и функций вначале принимается решение о необходи мой степени обновления производства и системы управления и, соответственно, о необходимой полноте анализа ЦФ (1.1.1); за тем готовится краткая справка о состоянии и перспективах раз вития производственных мощностей предприятия, а также о пер спективах развития смежных предприятий, с к о т о р ы м и взаимодействует данное в процессе производства основной про дукции (1.1.2); разрабатывается концепция формирования струк туры ЦФ (1.1.3), учитывающая результаты, полученные при вы полнении подэтапов 1.1.1 и 1.1.2, и на этой основе осуществляется выбор подхода к формированию структуры Ц Ф (1.1.4). Подэтапы 1.1.1 и 1.1.2 могут выполняться параллельно и взаимно влиять один на другой. При проектировании нового предприятия под- этап 1.1.1 формулируется иначе: разрабатывается концепция организа ции производства и системы управления и принимается решение о необ ходимой полноте анализа ЦФ. При разработке концепции формирования структуры ЦФ (1.1.3) определяются принципы формирования структуры, в качестве которых могут быть приняты: полнота охвата системы, равномерность структу ризации, учет гипотезы Миллера, единство признака структуризации в пределах уровня, недопустимость «вырожденных» ветвей и другие тре бования к структурам ЦФ (см. Иерархическая система). При выборе подхода к формированию структуры ЦФ (1.1.4) следу ет учитывать степень обновления системы управления, характер проек тируемого или реструктурируемого предприятия, резерв времени на формирование структуры ЦФ, квалификацию лиц, формирующих струк туру, и другие особенности конкретных ситуаций принятия решений, которые должны быть изложены в концепции системы. Принципы срав нительного анализа и выбора методики структуризации целей (изложен ные ранее) приводятся в приложении к методике. 1.2. Применение методики структуризации целей и функций, базирующейся на двойственном определении системы. Формируется матрица «цикл управления - объект управле ния» (1.2.1); на основе оценки элементов матрицы строятся двой ственные варианты структуры ЦФ с обратной последовательно- 410 стыо признаков структуризации (1.2.2 и 1.2.3); проводится срав нительный анализ этих вариантов (1.2.4) с использованием либо требований, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3, либо с применением информационного подхода (см. Информа ционный подход к анализу систем) к сравнительному анализу струк тур (см. Структура)', осуществляется дальнейшая структуриза ция выбранного варианта (1.2.5). 1.3. Применение методики структуризации целей и функций, базирующейся на концепции системы, учитывающей среду и целе- полагание (см.). Производится формирование структур ЦФ с использовани ем признаков структуризации «пространство инициирования це лей», «виды конечного продукта», «э/сизненный цикл», «состав сис темы» и др. Подэтапы 1.3.1... 1.3.7 соответствуют семи признакам этой методики и выполняются последовательно. 1.4. Применение методики структуризации целей и функций, базирующейся на концепции деятельности (см.). Подэтапы 1.4.1... 1.4.4 реализуют подход к формированию структуры «сверху» с использованием признаков «сферы деятель ности», «структура деятельности», «вид деятельности». Подэтапы 1.4.5... 1.4.7 обеспечивают формирование предло жений о функциях системы управления, поступающих от работ ников различных уровней системы управления (1.4.5) и получае мых на основе анализа научно-технической информации (1.4.6), т.е. реализуют подход «снизу». Подэтап 1.4.8 объединяет резуль таты, полученные при параллельном применении подходов «сверху» и «снизу», путем как бы наложения предварительно сфор мированной структуры на перечень полученных предложений. 1.5. Формирование структуры ЦФ на основе представлений ЛПР и обследования существующей системы управления. При выполнении этого подэтапа могут применяться подхо ды «сверху» и «снизу» (см. Подходы к анализу и проектированию систем). ЛПР могут предложить свои варианты структуры ЦФ, применить методику структуризации целей и функций систем, стремящихся к идеалу, Р. Акоффа и Ф. Эмери (см.), сформирован ные без осознанного применения методики структуризации, мо гут быть использованы варианты структур ЦФ других предприя тий. Перечни функций можно получить на основе различных 411 подходов к обследованию предприятий (организаций); с исполь зованием архивного и опросного подходов, т.е. пассивного об следования либо с применением активного подхода; путем пре доставления опрашиваемым экспертам вариантов структур или перечней функций. Все подэтапы могут выполняться параллель но и влиять один на другой. При выполнении подэтапа 1.5 может использоваться автома тизированная диалоговая процедура обследования, которая по лучается путем адаптации автоматизированной диалоговой про цедуры анализа целей и функций (см. Автоматизация формирования и анализа целей и функций систем). 1.6. Обобщение результатов выполнения подэтапов 1.2... 1.5 и принятие решения о дальнейшем ходе работ. При проектировании предприятий и при совершенствовании систем управления крупными предприятиями (объединениями, организациями) для гарантии полноты анализа ЦФ целесообраз но использовать параллельно несколько методик структуризации, которые затем следует представить ЛПР для сопоставления и, возможно, исключения некоторых полученных структур из даль нейшего рассмотрения (1.6.1). Если после выполнения предше ствующих подэтапов получена одна структура, то подэтап 1.6.1 может не выполняться. Далее (1.6.2) принимается решение о це лесообразности и последовательности выполнения этапа 2. Если вариантов структуры ЦФ несколько, то вначале следует перейти к выполнению подэтапа 2.2, т.е. к сравнительному анализу вари антов структуры ЦФ, а после выбора варианта - к подэтапу 2.1. Если же вариант один, то следует перейти к выполнению подэта па 2.1. Может быть принято решение о нецелесообразности вы полнения этапа 2. Примечание к этапу 1. При выполнении подэтапов 1.2... 1.5 следует учитывать закономер ности целеобразоваиия (см.), с которыми должны быть ознакомлены ЛПР. В соответствии с этими закономерностями, в частности, в качестве ЛПР должны выступать руководители разных уровней системы управления предприятием или будущие руководители создаваемого предприятия; ЛПР должны осознать влияние на формирование подцелей внешних и внутренних факторов, отьюсительность формулировок, зависимость их от времени, возможность использования различных форм представле ния структур целей, учитывать требования к структурам. При формиро вании ветвей структуры ЦФ следует выделить сферы компетентности для ЛПР соответствующей квалификации. 412 Для обеспечения полноты анализа ЦФ в приемлемые сроки исполь зуется автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (см. Автоматизация формирования и анализа структур целей и функций). Э т а п 2. Оценка первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций и его корректировка (или выбор наи лучшего). 2.1. Оценка структуры целей и функций для выявления наи более значимых составляющих. Для оценки составляющих структуры ЦФ предлагается парал лельно использовать экспертные оценки (см.) и косвенные количе ственные оценки (см.), получаемые соответственно в 2.1.1 VLIA.I и обрабатываемые совместно (2.1.3). При экспертной оценке в качестве критериев используется си стема критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН (см.). В ней предлагаются следующие группы критериев: относи тельной валсности {значимости), взаимосвязанности, экономичес кие оценки', при выборе косвенных количественных оценок учи тывается «пространство инициирования целей и факторов», т.е. учитываются требования и потребности надсистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах, взаимоот ношения с аналогичными предприятиями актуальной среды, ин тересы подведомственных подразделений, инициативы структур ных единиц собственно системы управления. При обработке результатов оценки используют не только тра диционные методы усреднения, но и выявляют противоречивые мнения с последующим содержательным анализом противоречи вых оценок. На основе получения результатов оценки исходная структу ра корректируется (2.1.4): составляющие, получившие наимень шие оценки значимости по сравнению с другими и не получив шие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на ниже лежащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, получив шие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на бо лее высокие уровни иерархической структуры. При корректировке могут возникнуть вырожденные ветви (т.е. ситуации, когда узлу подчинена только одна ветвь), разные ва рианты новой структуры ЦФ. В последнем случае следует перей ти к подэтапу 2.2. Решение о целесообразности перехода к анали- 413 зу структуры в отношении централизации-децентрализации уп равления (2.2.2) может быть принято (2.1.5) и в случае одного ва- роианта структуры для сопоставления ее с аналогичными струк турами целей (основных направлений развития) других предприятий (организаций) или со структурой направлений дея тельности предшествующего периода развития предприятия (организации). 2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования. Сопоставление вариантов структуры можно производить на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3 (2.2.1), и с использованием для срав нительного анализа структур информационного подхода (2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности а, позволяю щая судить об управляемости предприятия с помощью разраба тываемой структуры целей, о степени централизации-децентра лизации управления. Могут использоваться оба подхода к оценке вариантов струк тур, а затем результаты могут обобщаться (2.2.3). Подэтап при нятия решений о дальнейшем ходе работ (2.2.4) необходим в слу чае, когда в 1.6.2 было принято решение вначале выполнять подэтап 2.2. После выполнения подэтапа 2.1 возможна повтор ная оценка составляющих структуры для корректировки соотно шения централизации-децентрализации управления. Примечание к этапу 2. Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур сле дует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях могут быть использованы л^етоды организации слолспых экспер тиз, базирующиеся па ипформациоппом подходе (см.). Для обработки оце нок разрабатываются и применяются автоматизированные средства. Принципиальные особенности имеет методика структуриза ции целей и функций в многоуровневых системах (см.). Методика оформляется в виде специального нормативно-ме тодического документа, как правило, в виде стандарта предпри ятия.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Обобщенная методика анализа целей и функций систем управления» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
