Информация о ключевых клиентах и система планирования
Важность ключевых клиентов означает, что поставщикам не- обходимо рассматривать информацию, которую следует собирать и хранить по каждому клиенту, а также по целям, стратегиям и системам контроля, которые требуются для управления этими клиентами. Это может быть выполнено гпж помощи использова- ния информации о ключевых клиентах и_ системы планирования. В результате этого поставщик получит Следующие выгоды. Постоянство действий План помогает фокусировать принимаемые решения, которые в этом случае являются согласованными друг с другом и ско- ординированными между отвечающими за них менеджерами.Не_ Глава 6 Мониторинг изменений Процесс планирования побуждает менеджеров регулярно ана- лизировать влияние происходящих изменений на клиента и рас- сматривать возможные действия, которые потребуется предпри- нять, чтобы отреагировать на изменившуюся ситуацию. Распределение ресурсов В ходе процесса планирования неизбежно возникают вопросы фундаментального характера о распределении ресурсов. Некото- рые вопросы требуют обязательного решения: должен ли ключе- вой клиент получать больше ресурсов, столько же или меньше, чем остальные; как эти ресурсы должны быть размещены; как эти ресурсы следует распределить между ключевыми клиентами. Конкурентное преимущество Планирование стимулирует проведение исследований по оп- ределению лучших способов обслуживания клиента, чтобы дер- жать конкурентов на расстоянии. Строительным блоком для планирующей системы является аудит клиента, в основе которого лежит создание информацион- ной системы, позволяющей собирать, хранить и распространять важные данные по клиенту. В табл. 6.5 показаны те данные, кото- рые могут войти в такую систему. В «жестких данных» учитыва- ются такие факты и показатели по клиенту, как проданные ему товары и услуги, обслуживаемые рынки и объем продаж (по чис- лу проданных единиц), поступления и прибыль по каждому по- требителю. Такие общие данные позволяют сформировать основ- ную информацию по клиентам. Таблица 6.5. Информационная система по ключевому клиенту Тип данных Жесткие данные Мягкие данные Общие Адреса, номера телефо- Члены структуры, отвечаю- нов, факсов и электрон- щей за принятие решения ... ной почты . Критерии выбора ,ПроД ажи ключевым клиентам и управление этими клиентами Конкретны е Продаваемая продукция заказчика и рынки, обслуживаемые им (размеры и темпы роста) Объемы продаж и поступления Прибыль Используемый капитал Операционные показате- ли (например, поступле- ния на используемый ка- питал, маржа прибыли) Продажи поставщика кли- енту в разбивке по продуктам Уровни цен поставщика и его рентабельность в разбивке по продуктам Подробности по скидкам Продукция, ценовые уров- ни и продажи соперников Даты завершения дей- ствия контрактов Восприятия и отношения Процессы совершения покупок Оценивание взаимоотно- шений Проблемы и угрозы Возможности Сильные и слабые стороны поставщиков Сильные и слабые стороны соперников Изменения во внешней среде, влияющие на клиентов сейчас и в будущем Конкретные даты охватывают такие аспекты, которые фоку- сируются в ходе трансакций между торговым представителем и потребителем, например объем продаж торгового представителя и его прибыль в разбивке по продуктам; ценовые уровни поставщика и его соперников; продукты соперника, проданные вашему заказчику; их объем и поступления; подробности по скидкам и даты завершения действия контрактов. Здесь также могут учиты- ваться абсолютные уровни, тренды и отклонения от целевых по- казателей. «Мягкие» данные дополняют «жесткие», показывая качествен- ные оценки по клиентам (иногда они являются также более субъек- тивными). Ключевым требованием в этом отношении является наличие данных индивидуального характера: фамилии, должности, роли при принятии решений, критерии выбора (восприятие) отношение и участие в процессе покупки. Следует вести оценива- ние продолжающихся взаимоотношений, а также определениелюбых проблем, угроз и возможностей. Сильные и слабые сторо- ны поставщиков и соперников должны анализироваться как с точки зрения абсолютных, так и относительных параметров. И наконец, внешние изменения (такие, как снижающиеся рынки, технологи- ческие изменения, появление потенциально новых соперников) также должно отслеживаться, поскольку это может повлиять на будущий бизнес с клиентом. Результаты такого аудита клиента можно обобщить в виде ана- лиза SWOT (рис. 6.4), при котором .изучаются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первоначальные сильные и слабые стороны поставщика обобщаются таким образом, что их можно было соотнести с теми возможностями и угрозами, которые характерны для деятельности клиента. В целом, анализ SWOT обеспечивает удоб- ную основу для принятия решений по повышению эффективности управления ключевыми клиентами и для той глубины понимания ситуации, которая необходима при разработке плана работы с таким клиентом. Например, могут быть предприняты действия для исполь- зования возможностей за счет имеющихся сильных сторон одновре- менно с минимизацией воздействия угроз. Рис. 6.4. Система планирования работы с ключевыми клиентами В состав плана работы с клиентом входят процедуры по уста- новлению целей, заданию стратегий и осуществлению контроля. Цели План по работе с клиентом должен установить четкие цели на весь период планирования. Как правило, эти цели устанавлива- ются по показателям продаж или прибыли по каждому продуктуПродажи ключевым клиентам и управление этими клиентами_______JM&H для каждого клиента на этот период. Ценовые цели определяют целевые изменения цены за этот период. Когда клиента обслужи- вают больше одного поставщика, могут задаваться цели в виде доли в обслуживании. Например, анализ SWOT может идентифи- цировать возможность, которая является результатом проблем в обслуживании потребителя соперником. Это может поощрить разработку другой цели, которая позволит увеличить долю бизне- са, например, с 40 до 55%. Продажи ключевым клиентам характеризуются длительным циклом. Поэтому часто является обоснованным не просто достичь отдельной продажи, а задаться целью вовлечь потребителя в процесс длительного взаимодействия, особенно, если период пла- нирования работы с этим потребителем является относительно коротким. Такие цели должны устанавливаться исходя из реакции клиента, а не из действий торгового представителя. Например, под- ходящими целями этого рода могут быть показатели, свидетель- ствующие о том, что потребитель согласился посетить рабочее ме- сто торгового представителя, участвовать в демонстрации его продукции или взять новый продукт на длительное опробование. Стратегии Стратегии — это средство, при помощи которых достигаются заданные цели. Например, цель убедить потребителя посетить рабочее место продавца потребует: определить, на кого из членов структуры, отвечающей за принятие решений, следует обратить особое внимание; выявить людей в команде, занимающейся уп- равлением этого клиента, которые отвечают за взаимодействие с этими членами; решить, какие действия необходимо предпринять, чтобы убедить потребителя совершить этот визит, а также указать конечные сроки. Разумеется, далеко не каждую деталь можно спла- нировать; надо оставить достаточно места для индивидуальных инициатив, однако без общей направляющей все виды деятель- ности такого рода могут стать нескоординированными или, что еще хуже, не учитывать поставленные задачи. Контроль Система контроля за планированием работы с клиентом по- зволяет проверить степень продвижения к достижению постав- ленных целей и по мере необходимости прибегать к корректи- рующим действиям. Так, оценить фактическое функционирование 8 Продажи и управление продажамиГлава 6 по сравнению с целевым можно при помощи компьютеризиро- ванных продаж и анализа рентабельности. В некоторых случаях для сопоставления количественных и качественных параметров, которые достигнуты по сравнению с ожидаемыми, могут потре- боваться повторные встречи. Конечно, при этом необходимо со- гласовать со всеми заинтересованными лицами частоту таких встреч, состав участников, круг обсуждаемых вопросов. После прибытия участников на такое совещание следует выработать повестку дня и проанализировать информацию по обсуждаемым вопросам. Важным аспектом является рентабельность по каждому клю- чевому клиенту. В этом отношении проверке должны подвергаться как расходы по взаимодействию с таким клиентом, так и по- ступления от продаж ему. Расходы на взаимодействие можно разбить на несколько составляющих. а) Расходы на торговых представителей В эту категорию входят затраты, связанные с торговыми пред- ставителями, работающими с данным клиентом, например, ме- неджера по работе с клиентами, сотрудника, занимающегося дан- ным клиентом, а также всех торговых представителей, работающих на местах и имеющих отношение к этому клиенту. Например, для клиента, имеющего множество точек розничной торговли, менед- жер по работе с этим клиентом должен договориться с менедже- ром по управлению торговыми представителями на местах о не- обходимом уровне поддержки (возможно, два посещения каждой точки в неделю). Затраты на такие посещения необходимо вклю- чать при расчетах расходов этой категории. б) Расходы на вспомогательный персонал В технических сферах, таких, как телекоммуникации или ин- формационные технологии, к вспомогательному персоналу отно- сятся специалисты, например системные инженеры, которые могут участвовать в предварительном анализе и планировании, а также те сотрудники, которые выделяются для ведения эксплуатационной деятельности. в) Другие расходы на продажи и маркетинг В эту категорию могут входить затраты на конкретные продви- жения продукции для клиента, специальную упаковку и специаль- ные условия платежей, например дисконтные скидки. Специаль- ные соглашения по дистрибуции (например, доставка до каждого магазина вместо централизованного склада) также попадают в эту категорию.Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами 227 Приведенный пример показывает, каким образом компания может разложить затраты на взаимодействие с клиентом на от- дельные составляющие, однако, конечно, любая организация имеет возможности разделить подобные расходы на самые разные катего- рии — в зависимости от тех обстоятельств, в которых она действует, или предъявляемых требований. Выделяя те или иные расходы в соответствующую категорию, можно сопоставить их с бюджетными параметрами или выявить участки, на которых необходимо про- вести исследование.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Информация о ключевых клиентах и система планирования» з дисципліни «Управління продажами»
