Однажды торгового представителя, успешно действовавшего в отрасли оборудования для контроля за производственными процессами, спросили о том, как он продал систему, которая стоит много миллионов фунтов стерлингов одной крупной не- фтяной компании. На это торговый представитель ответил, что главное — это помнить, что во всем процессе продаж торговый представитель играет очень небольшую роль. Настоящая про- дажа происходит не тогда, когда торговый представитель нахо- дится на месте, а когда люди, с которыми он ведет переговоры, возвращаются к себе в офис и пытаются убедить там в необхо- димости покупки других сотрудников. Его успех обусловлен тем, что он действует так, что люди, с которыми он общается, после этого знают, как убеждать других в достоинствах его продукции. Он действует как режиссер. Его работа происходит во время репетиций, а не в ходе самого представления. Но слишком много торговых представителей хотят быть великими актерами, и даже если они действительно преуспевают в исполнении своей роли, они не должны находиться на сцене дольше, чем в течение какой-то незначительной части всего процесса продаж. Но успешный торговый представитель должен так подготовить свою «труппу», чтобы ее выступление не закончилось провалом. Предоставление заказчикам шанса объяснить полезность ре- шений торговому представителю позволяет этим людям получитьПродажи ключевым клиентам и управление этими клиентами ЯМЁ ценный опыт в том, как следует представлять убедительное объяс- нение и другим сотрудникам в компании. Это способствует так называемым внутренним продажам, которые часто необходимы при продажах ключевым клиентам. Комбинация вопросов о последствиях и о соотношении запроса и возможного решения позволяет заказчику перейти от описания своих скрытых запросов (например, проблемы ненадежности оборудования или трудности в использовании компьютера) к формулированию явно выраженных запросов («Мне необходимо более надежное оборудование» или «Я хотел бы иметь компьютер, который проще в использовании»). Двойной эффект от уточнения степени серьезности проблемы (через вопросы о последствиях) и понимание ценности решения (через вопросы о соотношении зап- роса и возможного решения) должны убедить заказчика в необхо- димости добиться решения проблемы, для чего ему следует купить соответствующий товар или услугу. Обычно за вопросами о проблемах и о последствиях, как это заложено в аббревиатуре SPIN®, следуют вопросы о соотношении запроса и возможного решения. И действительно, Рекхэм выяснил, что торговые представители высшего уровня, прежде чем задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения, выясняют проблемы. Конечно, в зависимости от конкретной ситуации в указанной последовательности вопросов могут быть перестановки. Например, если заказчик демонстрирует явную потребность (например, «мы должны купить более надежное оборудование») уже на первом этапе посещения, то тогда, чтобы сформировать высокую воспринимаемую ценность нового оборудования, будет целесообразно перейти сразу же к вопросам о соотношении зап- роса и возможного решения. Существуют также ситуации, когда вопросы этого типа не должны вообще применяться. Если, на- пример, заказчик высказывает явно выраженную потребность (например, «мне необходим копир, который может копировать цвет- ные слайды»), задавать вопрос о соотношении запроса и возмож- ного решения типа «Почему вам нужен копир для цветных слай- дов?» имеет смысл только тогда, когда торговый представитель может предложить копир, который удовлетворяет эту потребность. Од- нако если торговый представитель не может удовлетворить этот запрос, то задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения будет нецелесообразно.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Продажа ключевому клиенту» з дисципліни «Управління продажами»
