Исходя из разных позиций анализа функционирования компании, можно сказать, что её идеи не привнесли много нового в теорию маркетинга, поэтому и сам брэнд с этой точки зрения представляет собой модернизированно-архаический тип брэндов, в котором воплощена вполне заурядная, физически осязаемая идея создания из довольно скромной кофейной лавки огромного рознично-торгового монстра с разветвлёнными щупальцами — сетей маленьких кафетериев, представляющих собой, с научной точки зрения, хорошо продуманную бизнес-стратегию. Вице-президент Starbucks Скотт Бедберри однажды заметил: «Потребители с трудом верят, что существует огромное различие между товарами». Поэтому в задачи Starbucks входило установление «эмоциональных связей» с людьми, то, к чему призывал Бэдберри в статье «Опыт Starbucks», напечатанной в 1997 году в New York Times. Эта точка зрения разделяется Говардом Шультцом — президентом сети Starbucks. «Наша цель состоит в том, чтобы прибавить ценность товару, типично реализующемуся на торговых лотках, — прокомментировал он в интервью журналу Fortune в 1998 году. — Starbucks — не новомодное течение. Мы — образ жизни». Возможно, неудивительным является и тот факт, что Говард Шультц получил в своё время хороший опыт, сделавший его маркетологом. В самом деле, он начал работать в расположенной в Сиэтле компании в 1982 году. Первый кафетерий Starbucks был открыт 11 лет спустя Геральдом Болдвином, Боукером и Цером Зигелем. В то время Шультц занимался лишь маркетинговыми проблемами компании. Однако первые амбициозные задумки Шультца были разрушены руководством компании. Посетив в 1986 году Италию, он захотел, чтобы его работодатели расширили компанию, открыв сеть кафетериев в Сиэтле. Он получает от них отказ и уходит из компании. Затем Шультц открывает свои собственные кофейни, называя их IL Giornale. Они принесли ему достаточно денег, чтобы купить Starbucks за 4 миллиона долларов в 1987 году, что произошло, конечно же, не без помощи некоторых местных инвесторов. С этого времени Starbucks разрастается из кафетерия в крупный брэнд. В начале 1988 года на сеть, состоящую из 11 кафетериев, работали 100 человек. Сегодня марка включает в себя 3000 кафетериев, в ней заняты 40 000 служащих. Starbucks удалось превратиться в так называемое «третье место» — место между работой и домом, куда люди ходили, чтобы встретиться друг с другом или провести время в гордом одиночестве. В книге «Главные уроки» (Нефф и Ситрин, 1999) приведены высказывания Шультца по поводу «чувств», навеваемых брэндом: «В узких микрогруппах людей нам удалось вызвать дускуссии о том, насколько близка Starbucks простому человеку. Впоследствии мы спросили самого Шультца: «Со сколькими людьми вы провели беседы, пока находились в салоне для посетителей?» «Да ни с одним я не беседовал». В конце концов мы убедились в том, что сама атмосфера притягивает клиента ещё раз посетить это место, чтобы поговорить в свободное время обо всём понемногу». Starbucks станет той основой, на которой в эру маркетинга будут развиваться брэнды, использующие силу своей притягательной для клиента кармы. Эта идея не была придумана лично Шультцем. Об этом постоянно говорит Бэдберри, который ещё раньше участвовал в рекламной кампании Nike, организуя выпуск спортивной одежды Just Do it. В 1997 году в издании Fast Company печатается очередная статья, включающая интервью с Бэдберри под заголовком «Как работают крупные брэнды», в которой Том Питере просит Бэдберри провести параллели между Nike и Starbucks. «Nike воздействует на глубоко эмоциональное восприятие у людей продукции брэнда, связанной со спортом и фитнесом. Как пояснил Бэдберри, в случае со Starbucks, как мы уже убедились, кофе само органично связано с обыденной жизнью людей, отсюда такое воздействие на восприятие является даже не воздействием на эмоции, а само собой разумеющейся жизненной необходимостью». Starbucks — брэнд, не вносящий ничего нового в теорию маркетинга, но приспосабливающийся к естественной склонности людей — стремлению к коллективизму, к некой общинности, которая притягательна, как кофеин в чашке кофе. Использование этого человеческого инстинкта делает брэнд притягательным для клиентов и создаёт атмосферу внутри заведения, как поётся в песне музыкальной группы Ю-2, «даже лучше, чем в настоящей жизни». Этот инстинкт не может сравниться с двухмерным миром обычной рекламы, на которую Starbucks потратила менее 10 миллионов долларов за всё десятилетие 1990-х. Но это реальный трёхмерный мир: знакомая зелёная эмблема, приятный запах и вкус кофе, тёплая чашка, согревающая твои руки, привычный шум позади и лёгкая музыка. И всё это существует в обширной сети Starbucks, разбросанной по всему миру. Вместо того чтобы не давать покоя своим потребителям, постоянно напоминая о себе днями и ночами, Starbucks придумал для себя новую стратегию — создавать множество своих кофеен, расположенных в одной географической точке. Эта стратегия получила название стратегии «клешней». Она встретила жёсткую критику со стороны противников процессаглобализации, таких как Наоми Кляйн. В издании No Logo она писала: «Механизм ослепляющей умы экспансии Starbucks в течение последних тринадцати лет по сути своей больше походит на амбициозные планы Wal-Mart по захвату всемирного потребителя, чем на попытки стать обыденным местом проведения досуга в дружеской атмосфере, как этим бравируют менеджеры брэнда. Wal-Mart разбрасывает свои оптовые центры-коробки, сделанные из стекла и бетона, в пригородных зонах крупных городов, Starbucks простирает свои огромные клешни в самое сердце каменных джунглей, заполоняя пространство множеством своих кофеен и баров эспрессо. Эта стратегия приведёт к таким же экономическим последствиям, к каким привела экстенсивная политика Wal-Mart, когда были задушены практически все ее конкуренты и компания начала превращаться во всемирный торговый склад оптовой продукции». Я бы с удовольствием поспорил с тем, что политика «клешней» исключительно смертельна для всех конкурентов Starbucks, хотя в этом и есть своя доля правды. Для брэнда, который желает занять своё место между работой и домашним очагом и при этом не потерпеть фиаско в своей коммерческой деятельности, необходимо, чтобы он стал обычным штрихом в пейзаже каменных джунглей. Coca-Cola смогла быть вездесущей для потребителя благодаря рекламным комбинациям и дистрибьюции. Для Starbucks больше всего подходит дистри-бьюция. Подобная стратегия приносит известность сама для себя: концентрация заведений в одном месте даёт такой же эффект, как и доска афиш и объявлений. И вот уже брэнд стал незаменимой частью в нашем коллективном подсознании. Но для того чтобы приобрести известность Coca-Cola (реализующей свою продукцию повсеместно), кофейни, представляющие компанию, должны располагаться в разных уголках мира. Конечно же, не обойдётся без побочных действий и для отдельных заведений, принадлежащих Starbucks, и для конкурентов компании. В ежегодном докладе Starbucks, вышедшем в середине 90-х после громогласных замечаний Кляйн, говорится о негативных последствиях политики «широких клешней»: «С увеличением концентрации заведений Starbucks на квадратный метр негативным последствием такой политики явился экономический каннибализм, при котором родственные заведения пожираются новыми преемниками компании, чему благоприятствует Уже упомянутый процесс усиленной концентрации. Но менеджеры компании Убеждены, что побочный эффект каннибализации будет урегулирован с дополнительными продажами и обращением к инвестициям на создание новых заведений». Подводя итог, уместно отметить, что стратегия Starbucks укрепила её брэнд и увеличила количество продаж, несмотря на ослабление некоторых отдельных заведений, входящих в сеть компании. Шультц увидел перспективнуюкартину будущих рыночных завоеваний и продолжает её наблюдать в созданном им ракурсе экстенсивной политики компании по всей планете. Стратегия несёт в себе спорный характер, но всё-таки она продолжает работать, принося владельцу Starbucks достойную прибыль. Секреты успеха Эмоции. Глава маркетингового отделения Starbucks Скотт Бэдберри убеждён в том, что компания ещё ищет себя в том, чтобы стать во главе того нового направления в маркетинге, которое «достигнет тончайших струн души по-требителя». Со стороны, конечно же, такие высказывания звучат отпугивающе, но Starbucks поставила своей задачей наладить эмоциональную связь клиента с её бизнесом, что, несомненно, приведёт компанию и её брэнд к мировому господству на рынке. Практическое применение наблюдений в бизнесе. Заведения Starbucks следуют одинаковой, выведенной для них формуле. Это не только идёт на пользу клиентуре, которая знает, чего ей ожидать от компании, но и обеспечивает стабильность компании, которая устанавливает прочную связь с сознанием своих посетителей, для того чтобы они всегда её помнили и узнавали. Создание духа общинности внутри заведений. Сам по себе брэнд Starbucks обозначает «общинность». Это то, что компания продаёт и что является более значимым, чем чашка кофе в своём физическом естестве. И как когда-то сказал сам Бэдберри: «Потребители не сильно убеждены в существенном различии между продуктами». Краткая информация о компании Сайт: www.starbucks.com Дата основания: 1971 г. Страна-производитель: США. Торгово-экономическая деятельность компании: Starbucks владеет более чем 7500 заведениями. Starbucks является крупнейшей сетью кофейных заведений в мире. Заведения компании расположены более чем в 30 странах.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Starbucks: брэнд, функционирующий локально» з дисципліни «Видатні бренди»
