Вибір стилів ухвалення управлінських рішень з використанням сучасних інформаційних технологій
Діяльність керівника будь - якого рангу в основному пов'язана з прийняттям управлінських рішень. Одні з цих рішень мають глобальний, стратегічний хара- ктер, тобто визначають загальні напрямки діяльності та розвитку організації, інші спрямовані на вирішення повсякденних оперативних завдань. Дослідження показують, що прийняття управлінського рішення за склад- ністю і характером можна порівняти з мисленням у цілому. Цей процес скла- дається з трьох етапів. Етап 1 (інформативний) - синтезування проблемної ситуації з допустимим рів- нем відповідності. Тобто потрібно визначити чого людина, що приймає рішен- ня (ЛПР), прагне досягти; що треба змінити, а що бажано покращити. Етап 2 (інструктивний) - вибір зі скінченної множини оптимальної альтернати- ви досягнення мети, сформульованої на етапі 1, з урахуванням невизначеності, ризику і багатокритеріального компромісу, тобто визначення того, який шлях швидше і економніше приведе до мети. Етап 3 (мотиваційний) - згортання керуючих параметрів і поринання кращої альтернативи в простір і час за допомогою об'єктивної і оптимальної моделі прогнозу, що сама організується, визначення довірчого терміну "життя" вибра- ної альтернативи, її еластичності і стійкості до можливих катастроф у майбут- ньому, тобто з'ясування того, чому вибрана альтернатива дійсно краща за інші, чому так, а не інакше треба діяти. На всі етапи розроблені відповідні алгоритми, які теж структурно взаємопо- в'язані алгоритмом, що самоорганізується . Після визначення мети (етап 1) увага зосереджена на виборі оптимальної альтернативи зі скінченної множини (етап 2). Однак перш ніж приступати до такого вибору, ЛПР повинна визначити, як це найдоцільніше зробити. Йдеться про вибір так званого "стилю прийняття рішень поділяється на два Загалом мо- жна виділити п'ять стилів прийняття рішень. Коротко охарактеризуємо кожен з них. Стиль А1 (перший варіант авторитарного методу прийняття рішень). Керів- ник вирішує проблему чи приймає рішення сам, використовуючи лише ту інфо- рмацію, яка в нього є на даний момент. Стиль А2 (другий варіант авторитарного методу прийняття рішень). Керівник збирає необхідну інформацію у підлеглих, а потім сам приймає рішення. При цьому він може розкривати чи не розкривати підлеглим суть проблеми. Таким чином, залучення підлеглих до вирішення проблеми обмежується тільки надан- ням необхідної інформації. Стиль К1 (перший варіант консультативного методу прийняття рішень). Ке- рівник повідомляє про суть проблеми підлеглих, причому проводить бесіди з кожним індивідуально. Потім, проаналізувавши їхні ідеї та пропозиції щодо вирішення проблеми, він сам приймає остаточне рішення, в якому можуть вра- ховуватися або не враховуватися думки підлеглих. Стиль К2 (другий варіант консультативного методу прийняття рішень). Кері- вник збирає підлеглих, яких вважає за потрібне, і на зборах висуває проблему на обговорення. Вислухавши колективні ідеї та пропозиції, висловлені під час обговорення, він ухвалює остаточне рішення, в якому знову ж " таки можуть враховуватися або не враховуватися думки підлеглих. Стиль Г (груповий стиль прийняття рішень або стиль консенсусу). Керівник збирає підлеглих, яких вважає за потрібне, та ухвалює з ними остаточне рішен- ня шляхом консенсусу. Отже, існує кілька альтернативних стилів прийняття рішень. Який з них найдоцільніше обрати при виникненні конкретної проблемної ситуації? На практиці, на жаль, керівники користуються якимось одним або двома з них, не- зважаючи на обставини. До цього їх спонукають ряд суб'єктивних факторів. При цьому велику роль відіграє минулий досвід успіхів та невдач, та пов'язана з ним схильність до певного стилю прийняття рішень. Керівникам нерідко бракує вміння аналізувати проблемні ситуації, а також досвіду застосовувати різні ме- тоди ухвалення рішень. Ще одним фактором, що впливає на вибір того чи ін- шого стилю, є відповідні традиції та стандарти, які примушують керівника до- тримуватись певного стилю прийняття рішень, що, звичайно, не сприяє підви- щенню ефективності прийнятих рішень. Виходячи з цього, був запропонований ситуативний підхід до вибору стилю прийняття рішень. Основоположним принципом такого підходу є те, що усі стилі прийняття рішень однаково важли- ві та корисні. А для вирішення кожної конкретної проблеми треба застосовува- ти той з них, який у даному випадку найбільш доцільний. Отже, не існує якийсь єдиний стиль прийняття рішень, придатний для вирішення всіх проблемних си- туацій. Кожен стиль характеризується такими факторами як: "якість", "інфор- мація", "згода", "здатність". Розглянемо кожен з них. 1.Фактор "якість". Приступаючи до вирішення проблеми, необхідно усвідомлювати, чи існує по- треба в тому, що було прийняте саме найкраще рішення. В одних випадках будь - яка з альтернатив прийнятна, в інших - необхідно вибрати найкращу з них. 2.Фактор "інформація". Цей фактор має два аспекти. Передусім слід визначити, чи є в керівника вся необхідна інформація для прийняття високоякісного рішення. Якщо є, то він може сам правильно вирішити проблему. Якщо ж ні, то треба з'ясувати, чи "структурована" проблема, тобто те, чи знає керівник, яка саме інформація йо- му потрібна та де її взяти. Якщо не знає, то підлеглі могли б як надати необхід- ну інформацію, так і прийняти високоякісне рішення. Якщо ж проблема "струк- турована", то участь підлеглих в ухваленні рішення можна обмежити лише на- данням необхідної інформації. 3.Фактор "згода". В багатьох випадках важливо встановити, якою мірою ефективність виконання ухваленого рішення залежить від згоди з ним підлеглих. В цьому разі краще застосовувати консультативні та групові стилі. Чим більше підлеглі будуть за- лучатися до процесу прийняття рішення, тим більше вони сприятимуть його ефективній реалізації. 4.Фактор "здатність". Розглядаючи можливість застосування стилю консенсусу при вирішенні пе- вної проблеми, необхідно знати, чи здатні підлеглі виробити високоякісне рі- шення. Крім того, важливо з'ясувати, чи можливий конфлікт між підлеглими з приводу ухваленого рішення. Звичайно, колективне обговорення проблем та пошук консенсусу - найкращий шлях розв'язання або ж недопущення конфлік- тів у організації. Але якщо потрібно якомога швидше прийняти високоякісне рішення, керівникові іноді краще ухвалити остаточне рішення самому, вислу- хавши попередньо думки підлеглих. Розглянувши по черзі кожен з вищенаведених факторів, керівник може оде- ржати раціональне підґрунтя для вибору того чи іншого стилю прийняття рі- шення. Характеризуючи запропоновану модель, слід зауважити, що вона надає сис- тематичну базу для аналізу та розуміння проблемних ситуацій. її використання спонукає керівника діяти не лише під впливом домінуючих управлінських сте- реотипів, що склалися в організації. Однак ця модель, має певні недоліки. По - перше, вона побудована за принципом відкидання неприйнятних у даній ситуа- ції методів прийняття рішень, а не позитивного вибору. Тому, розглянувши си- туативні питання, запропоновані в моделі, поданій на рисі, найчастіше одержу- ємо не один, а більше прийнятних методів. По - друге, не враховується вплив деяких важливих об'єктивних та суб'єктивних факторів, зокрема, "часу", який є часто вирішальним критерієм при виборі методу ухвалення рішення. За браком часу слід віддавати перевагу авторитарним методам. В іншому разі можна застосовувати групові методи, оскільки вони забезпечують більш ефективну реалізацію прийнятих рішень. Важливо також врахувати фактор, який можна умовно назвати "звички та уподобання". Йдеться про попередній досвід керівника, його звички та уподо- бання, що зумовлюють схильність до певного стилю у вирішенні проблем. Важко сподіватися, що керівник зможе ефективно застосувати стиль, до якого він не звик або який навіть зовсім не використовував раніше.Отже, ситуативна модель вибору стилю прийняття рішення потребує вдосконалення та доповнен- ня.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Вибір стилів ухвалення управлінських рішень з використанням сучасних інформаційних технологій» з дисципліни «Комунікаційна політика в діяльності державного службовця»
