Кризисные стратегии или характерные области компетентности?
Альтернативный взгляд на пути и методы достижения организациями конкурентного успеха предложен профессором Лондонской школы бизнеса Джоном Кеем (John Kay, 1993). Он утверждает, что корпоративный успех определяется точной оценкой уникального преимущества компании (ее характерных возможностей) по отношению к экономической и рыночной среде, с которой она сталкивается в процессе своей деятельности. Утверждая, что успешная стратегия обычно основывается на отличительных возможностях компании, Кей подвергает сомнению идеи Портера (1980, 1985) о том, что путь к устойчивому конкурентному преимуществу лежит в проведении одного из двух основных видов стратегий (лидерство в затратах и дифференциация), только и открытых для компании. Кей утверждает, что источник конкурентного преимущества каждой компании должен, по определению, быть уникальным, в противном случае это преимущество не будет устойчивым. Далее он предполагает, что компания может обеспечить добавленную стоимость (ключевой показатель успеха любой компании) на основе нескольких отличительных возможностей: это уникальные взаимоотношения некоторых компаний (с потребителями, поставщиками и т.д.), отсутствующие у других компаний. Проанализировав деятельность добившихся стабильного успеха европейских компаний, Кей определил три типа потенциальных возможностей, которые формируют фундамент успеха компании: структура, репутация, инновация. Даже если компания не располагает потенциальной возможностью, утверждает Кей, она все равно может достичь конкурентного преимущества, если имеет конкретный стратегический актив, например, концессию на эксплуатацию какого-либо вши природных ресурсов (алмазная компания De Beers) или эксклюзивное право (лицензию) на поставку конкретного товара или услуги (компании-поставщики коммунальных услуг British Gas, British Telecom, Deutsche Bundespost — поставщики газа, услуг связи и почтовых услуг). Основные характеристики каждой из отличительных возможно- стей вместе с индикацией пути, которым они могут обеспечить ис- точник конкурентного преимущества, обобщены в табл. 4.3. В каждом случае мы отвели определенную роль, которую PR мог бы сыг- 80
рать как в содействии созданию, так и поддержанию всех трех типов потенциальных возможностей. Конечно, как отмечает Кей, для того чтобы выстроить успешную стратегию на основе этих возможностей компании, важно признавать, что возможность может только в том случае стать отличительной, если она проистекает из характеристики, которой не обладают другие компании. И однако этого недостаточно, чтобы возможность стала отличительной. Необходимо также, чтобы она была бы устойчивой и подходящей (с точки зрения конъюнктуры). Характерная возможность может быть устойчивой, только если она существует с течением времени. Отличительная возможность является подходящей только в том случае, если она эксклюзивна, т.е. принципиально обеспечивает преимущества только той компании, которой принадлежит. Очень часто преимущества отличительной возможности, напротив, присваиваются служащими компании, ее клиентами или конкурентами. Кей предполагает, что организации будут часто использовать свои отличительные возможности в совокупности, а не по одной. Так, репутация может происходить из иного типа отличительных возможностей, например технологической инновации, которая может быть со временем трансформирована в репутацию или заменена ею. Таким образом, структура, репутация и инновация (отдельно или в комплексе) являются тем фундаментом, на котором компания может построить свой конкурентный успех. Однако, как подчеркивает Кей, организации существуют не в вакууме, и отличительная возможность может стать конкурентным преимуществом, «когда она применяется в отрасли и поступает на рынок». Рынок и отрасль имеют параметры как по видам продукции, так и по географическому признаку, и эти соображения находят отражение в самой природе стратегических решений, которые должны разрабатываться относительно масштаба и направления деятельности организации, тем самым обеспечивая корпоративный контекст для этих решений на бизнес-уровне. Рассматривая способ, с помощью которого PR может способствовать разработке успешной конкурентной стратегии, мы сосредоточили внимание, в частности, на предложенных Кеем ограничениях отличительной возможности, которые не только предполагают более очевидную роль для PR, но, как мы полагаем, более точно отражают основу, на которой большинство организаций должны стремиться создавать и поддерживать свое преимущество в конкурентной среде своей деятельности. 81
Таблица 4 3. Отличительные возможности компании, разрабатывающей успешную стратегию(применительно к роли РR (Кау,1993))
_ ■ Источник конкурентного преимущества Отличительная Ценность структуры заключается в ее способности создавагьорганизационное знание и процедуры, которые могут привести к большей гибкости реакции на изменения внешних условий, к более быстрому и открытому обмену информацией Чтобы считаться эффективным источником преимущества, подобное знание должно быть отличительной особенностью конкретной компании возможность Характерный признак Структура Включает «набор соглашений, регулирующих взаимоотношения внутри или вокруг компании» Это могут быть . внутренние соглашения, например, со служащими . внешние соглашения, например, с клиентами, поставщиками или дистрибьюторами . сети связей, например,среди группы компаний, вовлеченных во взаимосвязанные виды деятельности Поскольку каждая компания имеет разные формы внутренней и внешней структуры, это уникальный способ создания и использования компаниями своих взаимоотношений и набора соглашений для упрочения своего положения что, в свою очередь, инициирует конкурентное преимущество Точно так же, это неспособность конкурентов воспроизвести структуру, которая позволяет достигать и поддерживать конкурентное преимущество
Применительно к PR Создание и поддержание внутренней и внешней структуры в большой степени определяется эффективностью коммуникаций между вовлеченными в общую деятельность сторонами (внутренними и внешними) Они могут играть роль «цемента», скрепляющего воедино такие взаимоотношения, и сети связей Предлоложитель-н0 pR _ это та функция, которая наилучшим образом приспособлена поддерживать такие коммуникации и управлять ими как во внешней, так и во внутренней сфере компании
Репутация Инновация
Наиболее важный коммерческий механизм для распространения информации среди клиентов и прочих выго-дополучателей может рассматриваться как форма структуры в более широком понимании применительно к общенациональному или даже международному масштабу На репутацию компании влияют опыт общения с компанией и опыт использования ее продукции, то, как компания представляет себя то как о ней отзываются служащие знакомые и СМИ, — одним словом это «совокупность историй, которые рассказывают о компании разные люди» Заключается в способности компаний создавать уникальные продукты или услуги которые не могут быть с легкостью воспроизведены (или дублированы) другими компаниями, а также поддерживать эти инновационные возможности с течением времени
Ценность репутации заключается в ее влиянии на отношение к компании клиентов и прочих групп выгодополучателей, на ее восприятие и поведение в отношении ее В частности организация располагает возможностью дифференцироваться и наделять отличительными индивидуальными особенностями свою продукцию по сравнению с конкурентами и соответственно назначать за нее бонусы по сравнению с ценами на продукцию и/или услуги конкурентов Репутация не является неизменной, также ее не просто создать, поэтому завоевав ее один раз, следует дальше все время поддерживать и беречь ее Несомненно, этот источник конкурентного преимущества труднее всего и дороже всего поддерживать, а результаты его неопределенны Успех в этой области определяется неспособностью других компаний воспроизводить или хотя бы имитировать новые товары и услуги, представленные данной компанией Таким образом, инновации имеют тенденцию использоваться в сочетании с другими отличительными способностями компании — с репутацией или структурой
Управление репутацией практически всеми воспринимается как сущностная обязанность PR В данном случае роль PR включает в себя широкое распространение сведений о компании, подчеркивание ее возможностей, если потребуется защита ее репутации от внешних нападок и ошибочного впечатления Хотя PR может не иметь очевидной роли непосредственно в процессе инновации но он может играть существенную роль в распространении информации о новшествах и их применении, а также в поддержании прочих отличительных способностей, которые могут использоваться в сочетании с инновациями
Изучив ряд различных точек зрения на стратегию, а также суть некоторых основных научных дискуссий о путях формирования стратегий как на корпоративном, так и на конкурентном уровнях, мы может далее продолжить изучение той роли, которую PR может играть в поддержке функций стратегического руководства, а также рассмотреть, каким образом может быть определено стратегическое управление самим PR.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Кризисные стратегии или характерные области компетентности?» з дисципліни «Паблік Рілейшнз: принципи і практика»
