Произведя сегментирование промышленного рынка и выбрав целевой сегмент, предприятие-производитель товара производственно-технического назначения должно решить непростую задачу - какую долю продаж обеспе- чить (занять) на каждом целевом сегменте. Решается эта задача с помощью так называемого инструмента маркетинга - позиционирования. В теории и практике маркетинга стратегическое решение по выбору це- левого сегмента по его выгодности (прибыльности и возможностям) и опре- деление конкурентной позиции своего товара на данном целевом сегменте являются двумя определяющими стратегическими решениями в маркетинге, которые влияют на все последующие маркетинговые действия. 1) Согласно Реестру хозяйствующих субъектов, имеющих на рынке опреде- ленного товара долю более 35 процентов. 2 ) Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Госкомстат России. - М., 2001.- С. 342. 281Основоположники теории позиционирования Эл Раис и Джек Траут опре- делили его как "создание для товара определенной позиции среди конкури- рующих товаров, своеобразной ниши, которая нашла бы отражение в иерархии ценностей, созданной в сознании потенциального покупателя. Разработка такого имиджа товара, чтобы он занял в сознании покупате- ля достойное место, отличающееся от положения товаров- конкурентов".^) Для товаров производственно-технического назначения очень важно, чтобы потребитель осознал определенную выгоду от использования того или иного товара. Поэтому процесс позиционирования товара производст- венно-технического назначения, основанный на дифференцированнии това- ра среди подобных ему, обеспечивал ответ на вопросы - какие выгоды мы хотим дать конечному потребителю и каким образом наш товар сможет дать более выгодные преимущества по сравнению с конкурентами? Выделяется семь условий, необходимых для выбора правильного пози- ционирования на рынке: • хорошо понимать реальные позиции товара в сознании покупателя, т.е. степень его известности среди покупателей; • знать позиционирование конкурирующих товаров, особенно главных конкурентов; • выбрать собственную позицию и аргументы для ее обоснования (т.е. маркетинговые характеристики + рациональные мотивы покупки организа- цией вашего товара = позиционирование = рекламная аргументация; • оценить потенциальную рентабельность выбранной позиции; • убедиться в том, что товар (марка) обладает достаточным потенциа- лом; • оценить уязвимость позиционирования (достаточно ли у нас ресурсов, чтобы занять и защитить выбранную позицию); • обеспечить согласованность выбранного позиционирования с другими маркетинговыми факторами (ценой, распределением и системой формиро- вания спроса и стимулирования сбыта). Основаниями для выбора стратегии позиционирования могут быть: 1) рациональность покупки потребителем именно вашего товара; 2) конкурентные преимущества товара, в том числе параметрические (вес, грузоподъемность, тяговое усилие, колесная формула и т.п.); 3) выгода в эксплуатации данного товара потребителем (экономия сы- рья, топлива, электроэнергии, экологические выгоды и т.д.); 4) наличие дополнительных удобств или услуг; 5) организация сервисного обслуживания, наличие гарантий и других от- личий от конкурентов; 6) соотношения "цена/качество", "цена/важнейший параметр" и т.д. С учетом позиций, занимаемых конкурентами, предприятие-изготовитель может использовать два варианта определения своей рыночной позиции. Первый вариант - позиционировать себя рядом с конкурентом и начать кон- 1 ) Ries Al, Traet J. Positioning The Battle for Your Mind. N.Y. McGrow Hill, Bot- tom-Up Marketing, 1990. p. 14. 282 курентную борьбу за долю на рынке. Успеха можно добиться только при оп- ределенных условиях: 1) предприятие располагает более значительными ресурсами, чем кон- курент; 2) предприятие может выйти на рынок с продуктом, потребительская ценность которого превосходит аналог конкурента; 3) рынок достаточно емкий, чтобы вместить двух конкурентов или более; 4) избранная позиция в максимальной степени соответствует возможно- стям конкурентных преимуществ предприятия. Второй вариант - создание продукта рынка рыночной новизны, с помо- щью которого можно заполнить свободную нишу на рынке, где отсутствуют конкуренты. Успеха в этом случае также можно добиться при определенных условиях: 1) наличие значительного технического задела; 2) экономические возможности реализации проекта при незначительном уровне цен; 3) достаточное число потенциальных покупателей, которые предпочтут новый товар. Классическим примером коммерческого успеха, достигнутого по второму варианту, является позиционирование малотоннажного грузовика "Газель" грузоподъемностью 1,5 тонны. При плановой экономике в Советском Союзе, при производстве грузовых автомобилей годами, а то и десятилетиями, складывалась тенденция повышения их грузоподъемности. Так, к 1990 году в структуре производства грузовые автомобили грузоподъемностью 0,4-3,5 т занимали только 26,6% (см. глава 8, табл. 8.3). В 1994 году их доля со- ставляла уже 72,4% в связи с тем, что резко упало производство автомоби- лей грузоподъемностью 3,5-7,5 тонн. Только на АМО «ЗИЛ», рассчитанном на выпуск 200,0 тыс. автомобилей в год, к 1996 году производство сократи- лось в 27,8 раза и составило всего лишь 7,2 тыс. штук или 3,6% от расчет- ной мощности. В то время как на всех заводах в последнее десятилетие XX века производство катастрофически падало, на "ГАЗе" (г. Нижний Новгород) оно росло. Это связано именно с тем, что в 1992-1993 годы при поддержке "Автосельхозмаш-Холдинга" на этом заводе началось освоение и затем массовое производство грузовиков серии "Газель" грузоподъемностью 1,5 тонны. На этом заводе также резко упало производство всех автомобилей грузоподъемностью более 3,5 тонн. Это действительно явилось коммерче- ским успехом, который основывался на правильном позиционировании гру- зовиков серии "Газель" на целевом рынке (см. рис. 9.4). Смысл этого позиционирования заключается в том, что все ранее выпускаемые грузовики не "закрывали", так сказать, ниши целевого рынка грузовиков именно этой грузоподъемности. Как следует из рис. 9.4. вектор позиционирования грузовиков серии "Га- зель" направлен в ранее не занятую нишу целевого рынка, характеризующе- гося меньшей грузоподъемностью грузовиков и более низкой ценой по сравнению с грузовиками большей грузоподъемности. Этот вектор позицио- нирования повторил АМО "ЗИЛ", выведя на рынок грузовики серии "Бычок", но такого успеха, как "ГАЗ" это позиционирование АМО "ЗИЛ" не дало, по- 283скольку там уже находился сильный конкурент, зарекомендовавший себя у потребителей раньше, чем туда пришел АМО "ЗИЛ" со своим грузовиком се- рии "Бычок". Но несмотря на это АМО "ЗИЛ" увеличил в 2000 году выпуск автомобилей по сравнению с провальным 1996 годом в 3,0 раза. Правда, за 2001 год объемы производства снова упали (см. табл. 9.5). Трудно рценить эту ситуацию с точки зрения глубоких расчетов как со стороны "ГАЗа", так и со стороны АМО "ЗИЛ". Скорее всего у руководителей автозавода "ГАЗ" это было на уровне интуитивного позиционирования, в то время как у руководи- телей АМО "ЗИЛ" сработал принцип копирования действий лидера рынка или, так называемого, "следования за лидером". Тем не менее этот пример показывает как российские производители проводят позиционирование на практике пусть даже руководствуясь интуитивными методами. Рис. 9.4. Карта позиционирования грузовиков по параметрам "цена - грузоподъемность" Существует некоторая формализация процесса позиционирования. Для наших целей адаптируем схему последовательности этапов стратегии пози- ционирования, предложенную Питером Р.Диксоном. (см. рис. 9.5). Оценку экономической эффективности позиционирования грузовиков "Газель" проведем по прогнозу спроса и плану производства на 2002 год (см. табл. 9.5). 284Как следует из табл. 9.5. в структуре производства грузовики семейства "Газель" составляют более 80,0% в общем объеме производства грузовых автомобилей ОАО "ГАЗ". Грузовики семейства "Бычок" также занимают в структуре производства грузовых автомобилей АМО "ЗИЛ" более 83,0%. Следовательно, можно сказать, что основной объем продаж обеспечивают именно эти семейства. По данным пресс-службы ОАО "ГАЗ" в 2002 году намерен увеличить выпуск продукции на 5,2% и произвести 201529 всех автомобилей. Как отметил гене- ральный директор ГАЗа Дмитрий Стрежнев в течение последующих двух лет ГАЗ планирует постепенно увеличить производство автомобилей до 230-240 тыс. в год. При этом ГАЗ намерен закрыть все автосборочные производства на территории России и стран СНГ, так как собственных производственных мощ- ностей ГАЗа достаточно, чтобы обеспечить потребность в грузовых и легковых автомобилях. Действующим останется лишь сборочное производство в Крыму, для которого планируется увеличить количество поставляемых машиноком- плектов до 22-25 тыс. в год. Такая уверенность в стабильном развитии ГАЗа связано с сотрудничест- вом завода и ИПГ "СибАЛ". По подписанному еще в 2001 году совместному соглашению ИПГ "СибАЛ" должен вложить около $2 млрд. в модернизацию ГАЗа. Как указывалось нами в главе 6, одной из слабых сторон наших рос- сийских предприятий является нехватка оборотных средств и устаревшее производственное оборудование. Выход из создавшегося положения - при- влечение заинтересованных в развитии предприятий инвесторов. ОАО "ГАЗ" является счастливым исключением из многих машиностроительных пред- приятий, у него нашелся мощный инвестор в лице ИПГ "СибАЛ". Можно предположить, что этого не случилось бы, если бы не удачное позициони- рование своей продукции на рынке, проведенное специалистами ГАЗа. Именно появление удачной коммерческой серии малотоннажных грузовиков, а также микроавтобусов серии "Газель" и "Соболь" сделало, на наш взгляд, ГАЗ привлекательным для крупного инвестора, каким является ИПГ "СибАЛ". Эта финансово-промышленная группа уже приобрела более 25% акций ГАЗа, кроме того ИПГ "СибАЛ" приобрел контрольный пакет акций Автобан- ка. Ранее ИПГ "СибАЛ" приобрел практически полностью ОАО "Павловский автобус". Глава Нижнего Новгорода и Президент группы "Сибирский алюминий" подписали соглашение, предметом которого является сотрудничество сто- рон в вопросах сохранения производственного потенциала и обеспечение социально-экономического развития Нижнего Новгорода. Одним из новшеств в развитии маркетинговых инструментов является создание на ГАЗе Торгового дома "Русавто ГАЗ" для распределения и про- дажи всей продукции ОАО "ГАЗ". Он создан со 100-процентным капиталом автозавода, и приступил уже к заключению Соглашений с дилерами на по- ставку автомобилей. ТД "Русавто ГАЗ" является финансовым оператором ГАЗа, который будет формировать доходную часть бюджета предприятия и полностью отвечать за сбытовую политику. 286 Сбытовая политика ГАЗа с созданием ТД "Русавто ГАЗ" будет строиться исходя из регионального принципа, то есть в ключевых регионах России и СНГ будут созданы центры ТД, которые возьмут на себя продажу и сервис- ное обслуживание автомобилей ГАЗа. При этом могут создаваться как пред- приятия, полностью контролируемые ГАЗом, так и самостоятельные предприятия, имеющие в регионе развитую инфраструктуру и готовые рабо- тать с ГАЗом на договорных условиях. В частности, такие центры будут иметь возможность приобретать продукцию автозавода только за наличные средства и организовывать автосервисы для гарантийного и послегарантий- ного обслуживания автомашин. По заявлению руководства ОАО ТАЗ" в ближайшие годы автозавод полностью откажется от проведения бартерных и вексельных схем, которые до недавнего времени занимали львиную долю в объемах продаж автозавода. В заключении можно сказать, что проведен- ное на автозаводе интуитивное позиционирование своей продукции на це- левом рынке привело к революционным преобразованиям во всех сферах деятельности старейшего российского автогиганта.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Стратегия позиционирования промышленного товара» з дисципліни «Промисловий маркетинг»
