Покупка может рассматриваться как деятельность, сопряженная с рис- ками и неопределенностью, а процесс принятия решения как снижающий этот риск. Используя этот подход, человек или отдел, берущие на себя больший риск должны оказывать более сильное влияние на то, что покупа- ется, в каком количестве, у кого и основываясь на каких критериях. Вообще, существует 2 направления определения общего риска принимае- мого решения (Петер и Райан, 1976). Первое состоит в возможности понесения убытков вследствие плохого решения. Насколько вероятны экономические по- тери если будет произведен неправильный выбор. Второе состоит в величине возможных потерь. Если организация собирается закупать чернильные ручки у сомнительного продавца, риск некорректного выполнения заказа очень высок, однако возможные финансовые потери невелики. И наоборот, покупка про- мышленного оборудования у хорошо зарекомендовавшего себя продавца не- сет в себе низкий уровень риска нарушения обязательств, однако в случае их нарушения экономические потери организации будут велики. Ситуация закупок варьируются в зависимости от проблем, которые вста- ют перед центром закупок. Юпа (1980) определил 7 основных проблем в этой области: связанные с поставщиком, товаром, конечным потребителем, ценой, финансированием, юридическим оформлением и регулированием. 128 Эти проблемные области могут быть рассмотрены с точки зрения 2-х на- правлений понятия риска, т.е. каждая область может быть рассмотрена с позиций возможности понесения убытков и величины потенциальных по- терь. Таблица 5.3 отражает эти составляющие. Таблица 5.3 Классификация рисковых областей Как следует из табл. 5.3, один из рисков связан с ценой закупаемого то- вара. Какова вероятность, что организация примет слишком большую цену и каковы потенциальные убытки, если организация все же купит данный товар по завышенной цене. Совокупный риск таким образом включает в себя ком- бинацию всех рисковых и проблемных областей. Сила влияния одного из участников центра закупок может возрастать в зависимости от его возможности взять на себя риск, либо уменьшить его. Когда риск в каждой области невысок основным источником влияния может стать отдел закупок. Соответственно, сила влияния специалистов значи- тельно возрастает, если риск в каждой области высок. Вопросы возникают, когда уровень риска заключен между этими рамками. Если основной риск возникает в области технического сопровождения товара, логично предпо- ложить, что основное влияние приобретает технический и производствен- ный персонал. Аналогичная ситуация будет иметь место и при возникновении затруднений с установкой и наладкой оборудования, когда самым сильным будет влияние отдела главного механика. Если возмож- ность неблагоприятной реакции конечных потребителей нашей продукции на использование того или иного оборудования является рисковой ситуацией, основным базисом влияния становится сбытовой или маркетинговый отдел. Когда существует возможность возникновения регулирующих или офици- 129 9-1418альных затруднений особое влияние приобретают юристы фирмы. Сила влияния финансовых сотрудников возрастает в случае появления проблем при подготовке финансовых соглашений, определении выгодности произ- водства товара собственными силами, аренды оборудования и др. Если су- ществует возможность возникновения трудностей с доставкой или транспортировкой товара, увеличивается сила влияния специалистов транспортного отдела или отдела МТС. И наконец, если есть проблемы обеспечения безопасности собственных сотрудников или защиты окружаю- щей среды, это может привести к увеличению уровня вовлеченности и влия- тельности верхних уровней управления. Риск покупателя также должен учитываться продавцом при выработке так- тики продаж (Вебстер, 1984). Когда участники центра не уверены в поставщике или товаре, они расширяют круг потенциальных продавцов, стараются разбить заказ на несколько мелких, уменьшить сроки договоров и основным критерием выборки становятся технические характеристики. Когда участники центра не уверены в потребностях организации или ожидаемом негативном отношении контрагентов предприятия на использование данного товара, увеличивается число участников центра. Также увеличивается время принятия решения, тре- буется больше информации, усилятся требования к качеству, приверженность к поставщикам приобретает особое значение. Покупательский риск накладывает отпечаток на структуру центра закупок. Существует целый ряд структурных характеристик центра: степень централи- зации, количество функциональных отделов, участвующих в работе, насколько внутреннее обсуждение подчинено формальным правилам и процедурам, чис- ло участников, непосредственно принимающих решение. Спекмэн и Штерн (1979) предположили, что чем более бюрократичен и жестче ограничен центр закупок, тем менее он эффективен при полной ясности в закупочной ситуации. Более гибкая структура центра позволяет участникам лучше управлять и уменьшать неопределенность. В ситуациях, когда риск или неопределенность покупательского решения велики, ожидается, что центр будет более децентра- лизован, участники будут менее жестко привязаны к своим задачам или ролям в центре, влияние стандартных процедур будет мало и больше участников бу- дет привлечено к принятию решения. Продавец вполне может повлиять так или иначе на уровень покупательско- го риска. Например, если продавец уже является поставщиком компании, он должен сфокусировать свои усилия на снижении неопределенности покупате- ля. И наоборот, если продавец хочет отвлечь на себя чужого покупателя, он может постараться максимально повысить уровень неопределенности в центре закупок, чтобы участники центра расширили круг рассматриваемых продавцов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Рисковый подход» з дисципліни «Промисловий маркетинг»
