Существует направление в закупках относящееся к минимизации запасов, и отходящее от принципа, когда большие складские запасы рассматриваются как активы фирмы. Основная цель создать ситуа- цию, когда материалы и комплектующие доставляются потребителю только тогда, когда они необходимы. Такое размещение обычно име- нуется "точно вовремя" (ЛТ). Метод ЛТ имеет и свои недостатки свя- занные с увеличением стоимости материалов, тем самым несколько снижая конкурентные возможности предприятия. Обширные запасы 77предоставляют защиту от ошибок персонала, поломок оборудования и бракованных комплектующих; соответственно, такие запасы снижают эффективность производства и управления. Для достижения наибольшего результата концепция "точно вовремя" должна быть интегрирована в производственные и закупочные операции предприятия. Система контроля за производством будет наблюдать за беспрерывностью производственного процесса и искать способы сведе- ния запасов к минимуму путем составления графиков доставки точ- ного количества необходимого сырья и комплектующих на каждое рабочее место только тогда, когда они требуются. В это же время, долгосрочные взаимоотношения с поставщиками становятся необходи- мостью. Создание и использование комплекса точно вовремя требует от производственного предприятия преодоления убеждения, что поставщики и клиенты-соперники. Вместо этого, каждый должен осуществлять свою деятельность как дополнение к достижению единой конечной цели - эф- фективности производства. Основной упор должен делаться на взаимных мерах направленных на снижение стоимости и разделение получающих сбережений. Надежные инвестиции ресурсов должны быть сделаны обеими сторонами, что в конце концов приведет к большей зависимости одного от другого. Отдел закупок (МТС) должен убедить поставщика доставлять не- большое количество необходимых предметов, когда они требуются - мо- гут понадобиться ежедневные поставки, если не чаще. График поставок должен быть чрезвычайно надежным, время заказа должно быть очень коротким и партии должны содержать наименьшее число бракованных изделий. Коммуникации между организациями должны быть очень интен- сивными, и обе стороны должны делиться конфиденциальными данными: расчет себестоимости, прогнозы продаж и производственные графики. Соответственно, покупатель будет чаще подписывать долгосрочные кон- тракты с поставщиком, и заказывать более широкую гамму продуктов у меньшего количества поставщиков. Такие координальные изменения ролей поставщика и заказчика и их ответственности в процессе партнерства предполагает что особое внимание уделяется выбору потенциальных партнеров. Персонал за- нятый в подборе поставщиков обязан объективно оценивать кандида- тов в свете их возможностей, как текущих так и потенциальных. Критерии обычно используемые при выборе поставщика включают в себя: качество продукта, финансовые возможности и стабильность по- ставщика, технологические возможности поставщика, месторасполо- жение поставщика, возможности службы доставки и совместимость поставщика.с организацией-покупателем. Не удивительно, что многие организации испытывают множество трудностей при попытках исполь- зования системы точно вовремя. Как показано в таблице 3.2 трудности возникают как и внутри покупающей организации так и в отношениях с поставщиком. Из приведенных препятствий, плохая поддержка по- ставщика и неадекватные обязательства высшего руководства - наи- более серьезные. 78 Таблица 3.2 Проблемы, связанные с реализацией системы точно вовремяТам, где на эти препятствия не обратили должного внимания результат может быть драматическим. Концепция точно вовремя позволяет: 1) снизить затраты на закупки; 2) уменьшить складские запасы и затраты; 3) быстрее реагировать на изменения конструкции продукта; 4) уменьшить издержки при доставке материалов и не допустить снижения производства; 5) упростить процедуру получения материалов; 6) снизить количество проверок; 7) повы- сить эффективность управленческих и административных процедур благо- даря уменьшению количества необходимых поставщиков. Кроме того, как показано в таблице 3.4, система точно вовремя позволяет покупающему предприятию улучшить качество собственной продукции. Таблица 3.3 Как система точно вовремя влияет на качество продукции Система точно вовремя стала основной причиной того, что Toyota Motor Company, импортируя все свое сырье, может производить качественные маши- 80 ны, перевозить их на 7000 миль и все еще иметь преимущество в цене перед американскими конкурентами вплоть до 1500 долл. США. Американские компа- нии начали осознавать эти преимущества. Omark Industries, многопрофильная корпорация основанная в Портлэнде, сэкономила порядка 7 миллионов долла- ров на складских расходах в год. Их система была названа ZIPS (zero inventory production system) - "производство с нулевыми запасами". Westinghouse Corpo- ration смогла урезать число фрахтовых транспортных компаний, на которые она полагается с 200 до 14 после адаптации системы ЛТ, предоставляя более ка- чественные услуги за меньшую стоимость. Значительно меньшая фирма Shea Manufacturing (Мичиган), которая продает пластиковые изделия для автомоби- лей, использует похожую систему названную Nick-of-Time. Завод по производ- ству двигателей компании Харлей-Дэвидсон назвал свою версию системы MAN (materials-as-needed). Используя JIT, A.P. Parts получила возможность снизить запасы готовой продукции (системы выхлопа) на 32 процента, уменьшить на 460000 квадратных футов складские площади и объединить два завода. General Motors интегрировала концепцию точно вовремя в производственный план для проекта "Сатурн". Используя улучшенную технологию управления производством, руководители рассчитывали сэкономить около 2000 долл. США стоимости каждого произведенного автомобиля. Для того чтобы проиллюстри- ровать как автомобиль может быть собран за один день, рассмотрим предло- женный метод. Покупатель определяет точный набор желаемых требований и комплектации на еще не собранном автомобиле. Эти данные вводятся в ком- пьютерный терминал, находящийся у дилера, и затем через компьютерную сеть высылаются в Goodyear Tire and Rubber (заказ на четыре покрышки), в Champion (шесть высоковольтных проводов), в PPG Industries (одно ветровое стекло) и т.д. Поставщик производит эти комплектующие после их заказа, под- держивая фактически нулевые запасы, доставляет их немедленно, и автомо- биль собирается по заказу на сборочной линии.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Закупки точно вовремя» з дисципліни «Промисловий маркетинг»
