Том Липпст, торговый представитель компании DuPont Engineering Polymers (DEP), испытывал беспокойство, приехав по служебным делам в Grad Automotive Manufacturing (GARD). Прежде торговые сделки с GARD проходили вполне гладко и благополучно. Зачастую конкурентов DEP попросту не допускали к конкурсу на участие в бизнесе GARD, Майк ОЛири, агент по закупкам GARD, объяснял это тем, что ни одного конкурента нельзя даже сравнить с DEP по качеству продуктов. Но на этот раз переговоры о возобновлении контракта пошли по-другому. За несколько недель до начала переговоров О'Лири объявил о своем намерении через полгода уйти в отставку. Руководство GARD быстренько выдвинуло Ричарда Биниша в качестве преемника О'Лири. Две первые встречи с Бинишем в рамках переговоров оставили у Липпетадовольноблагоприятноевпсчатление, и все же он почувствовал, что с Бинишем не получится «привычный бизнес». Хотя решение о заключении контракта полностью зависело от мнения О'Лири, у Липпста возникло ощущение, что от Биниша можно ожидать проблем. Тридцатипятилетний Биниш, заканчивая высшее образование по специальности «оперативный менеджмент», работал в одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Pontine. За время работы в этой фирме Биниш хорошо освоил систему управления «точно-в-срок», а также программы управления качеством. Затем Биниш продолжил образование и получил степень магистра делового администрирования со специализацией на закупках и логистике. По завершении учебы нацеленный на карьерный рост Биниш отказался от предложения вернуться в крупную корпорацию и вместо этого согласился пойти менеджером по запасам в GARD. Компания GARD, которая начинала как производитель оборудования для автомобилестроителей и автосервисных предприятий в США» в настоящее время поставляет на рынок широкий ассортимент пластмассовых деталей для легковых автомобилей и легких грузовиков (например, приборные панели, ручки для дверей и окон, разнообразные кнопки и насадки для рычагов управления). Занявшись запасами в GARD, Биниш применил «правило 80/20», показавшее руководству компании, что 80% ее бизнеса строится на основе 20% производимого ассортимента. В течение трех следующих лет по мере истечения сроков контрактов с поставщиками и потребителями Биниш упорядочил производственную линию GARD. Руководители GARD были поражены тем, насколько благоприятно сказался на прибылях компании отказ от невыгодных контрактов и продуктов. В упрощенном производственном ассортименте остались главным образом ходовые продукты, в результате чего ускорилась оборачиваемость запасов.
t 896 Часть И Кейсы иэадячи Вот поэтому-то, едва О'Лири объявил о своей отставке, руководство компании сразу же предложило Бинишу занять эту должность. Тот взял несколько дней на ознакомление с закупочной практикой GARD, а поняв, что способен внести реальный вклад в этой области, принял предложение руководства, Освоившись в отделе закупок, Биниш сначала решил держаться в тени, но вскоре почувствовал, что многие порядки О'Лири вызывают у него возражения. Особенно его возмутили частые «деловые завтраки» О'Лири с давнишними поставщиками GARD. Несмотря на такое неприятие, Биниш старался воздерживаться от явной критики О'Лири. Однако вопреки всем усилиям у Биниша возникало вес Оольше и больше допросов но иоиоду сложившейся в CARD практики закупок. О'Лири сосвоей стороны полагал,*что выработанный им стиль управления сослужил компании хорошую службу. Цены держались на низком уровне, а качество, как правило, соответствовало принятым стандартам. О'Лири обычно имел дело с широкой сетью поставщиков, однако важнейшие материалы закупались у весьма ограниченного круга деловых партнеров. В этих случаях конкурс на лучшие условия контракта носил формальный характер, поскольку победитель был известен заранее. Компания DEP принадлежала к числу таких победителей. Ее полимеры служили важнейшим материальным ресурсом для прлизппдетпенного процесса GARD. Когда около 15 лстназад О'Лири начинал делать закупки у DEP, ни у кого не вызывал сомнения тот факт, что полимеры DEP — лучшие на рынке. Производственные менеджеры GARD очень редко жаловались на проблемы, связанные с качеством полимеров. И О'Лири резонно считал, что, чем меньше жалоб от производственников, тем лучше. — Привет, Том! Заходи-заходи! Рад тебя видеть. Ты ведь помнишь Ричарда Биниша, правда? — радушие О'Лири приободрило Липпета. — Конечно, помню! Как жизнь, Ричард? Понемногу осваиваетесь? Биниш вежливо улыбнулся и утвердительно кивнул. Перешучиваясь, все трос прошли через приемную в небольшую комнату для переговоров — Ну что ж, прекрасные новости, Том! DEP опять получила свой контракт! — Выдержав небольшую паузу, О'Лири продолжил: — Но есть кое-какие изменения. Вместо традиционного двухлетнего договора мы собираемся предложить годичный. Туг нет ничего личного, просто руководство решило, что по отношению к Ричарду будет справедливо, если этот последний контракт с моим участием осряничИ"гся одним годом. Так он не влипнет ни в какую передрягу, из-за которой будет нмеггь бледный вид, — при этих словах О'Лири расхохотался. — Это даятитсльно не в пику DEP, — вступил Ричард. — Это просто дает инс возаюжность в течение ближайшего года оценить поставщиков, так чтобы руки у меня не были связаны долгосрочными контрактами. Если моя оценка совпадет с -тем, что говорил мне о DEP мистер О'Лири, не вижу никаких причин не продолжить наши успешные отношения. — Все вполне понятно, — ответил Том, пытаясь сообразить, что именно Биниш подразумевает под словом оценка. — Глубоко уверен, вы найдете, что
6. Сбытовая политика в международном маркетинге 897 ice услуги и продукты DEP в мельчайших деталях настолько же хороши, как вам рассказывал Майк. После этого совещания О'Лири пригласил Липпета на чашку кофе в буфет. Бикиш откланялся, сославшись на занятость. После того как кофе был выпит, О'Лири со вздохом произнес: — Вот увидишь, Том, тут предстоят изменения. Все, что мог сделать я, дать Ь№ ЭТОТ ГОД. — Что-то я не очень понимаю Насколько я знаю, у GARD никогда не возникало серьезных проблем с продуктами DEP. — Их и не было, — ответил О'Лири. — По крайней мере при том курсе, что £ вел с руководством. Но в следующем году будут перемены. — Какого рода? — Ну, ты ведь помнишь, когда я начал делать закупки у DEP? Вы тогда были первыми — спору нет. Сегодня я знаю нескольких других поставщиков, которые с Тех пор шагнули далеко вперед. Но я всегда говорил: эй, зачем склеивать то, что еще не разбилось! Пока цены DEP стабильны, я знаю, что у меня не будет никаких сложностей с производственниками. И мне меньше головной боли. Атепсрь выяснилось, что у Бинишаесть кое-какие другие соображения по поводу закупок. Для сведения могу сказать, что он провел испытании некоторых образцов продукции DEP. К тому же он предложил и другим поставщикам предоставить их образцы для испытаний. Рано или поздно обнаружится, что между DEP и конкурентами нет большой разницы по качеству продуктов. я— Я все еще не уловил суть проблемы, Майк, — По мнению Биниша, продукт — это лишь «отборочный критерий». Если чьи-то продукты сопоставимы с вашими, особенно когда речь идет о материалах, подобных полимерам, как вам выделить себя из общего ряда? Би-НИШ утверждает, что для совместного бизнеса в будущем компании должны продемонстрировать нечто, что он называет «критерием победы в борьбе за контракт». — Я по-прежнему не вижу в этом проблемы. Мы с GARD ежегодно проводим оценки, и всякий раз наши услуги признавались приемлемыми. — Это правда. Но приемлемыми при моем курсе. Ну давай я приведу некоторые цифры. В среднем GARD планирует получение поставки втечение десяти дней с подачи заказа. Я расцениваю поставку как своевременную, если она осуществляется в пределах плюс-минус два дня от плановой даты. Это означает, что приемлемый диапазон обслуживания равен пяти дням. Минимальный «порог» сервиса в приемлемом диапазоне для GARD — 95%. В установленном мною диапазоне показатель DEP за прошлый год составил 96,2%. Как думаешь, что предлагает Биниш? ' — Может, три дня? — Точно. И знаешь, как выглядит DEP при трехдневном диапазоне обслуживания9 — По правде говоря, понятия не имею. И-210
898
Часть П. Кейсы и задачи
— Что ж, Том, прости, нотогда у DEP выходит 89,7%. А педь это еше не самое плохое. Биниш поднимает минимальный «порог» до 96%. И это лишь в течение первых трех лет после моей отставки. Впоследствии Биниш хочет довести долю поставок, произведенных точно в плановые сроки, до 96,5%. Сегодня Такие поставки от DEP составляют всего лишь 80%. Вас даже близко не поставишь с теми, кто способен играть в эту игру. — Так что же, в течение этого года, покадлится контракт, мыдолжиы продемонстрировать, что наш сервис ничем не хуже наших продуктов? — Ну, наконец-то ты понял! Сырьем для производства полимеров служит набор химических компонентов. В производственном процессе DEP используются главным образом шесть основных компонентов (А — Е). Текущая закупочная политика DEP сводится к приобретению каждого компонента у трех поставщиков, определяемых на основе ежегодного конкурса. Обычно в качестве наилучшего «конкурсанта» расценивалась фирма, предложившая самую низкую иену. Такой победитель получал 60% заказов DEP, остальные две фирмы — 25 и 15% соответственно. Руководство DEP полагает, что такая политика защищает компа-н и ю от возникновения дефицита сырья и отнеобоснованного повышения цен. В таблице приведены статистические данные, характеризующие деятельность нынешних поставщиков DEP (доля бизнеса / срок поставки относительно даты заказа / норма насыщения спроса). Таблица. Показатели работы поставщиков DEP
Поставщик Химические компоненты А [ Б В Г Д Е Компания 1 Коыпдкня 2» Компания 3Комгиния 4 60%3-8 дней93»25»4-6 дней95%15%2-5 дней95,5% 60%2-9 дней94,S%25%3-4 дня 96%15*2-4 дня98% 15%2-4 дня98%60%4-9 дней 96,5% 15%2-4 дня98,7%60%2-9 дней97% 15%5-8 дней92%25%5-9 дней97,5%' 15%6-9 дней94%25%4—6 дней98,7%
6. Сбытовая политика в международном маркетинге 899 Окончание табл.
Поставщик Химические компоненты А Б В Г Д Е Компания 5 Компания 6 25%3-6 дней98,4% 25%3-5 дней96% 60%4-7 дней 98,3% 60%4-6 дней97% П р и м е ч а н и е. В настоящее время DEP применяет следующие критерии приемлемой деятельности: Поставка А, Б и В. Своевременно в течение 4 дней с даты заказа ±2 дня. Поставка Г. Своевременно в течение 5 дней с даты заказа ±2 дня Поставка Д и Е. Своевременно в тгчение 6 дней с даты заказа ±2 дня. Минимально приемлемая норма насыщения спроса на все компоненты равна 92%. Производство полимеров отличается высоким уровнем стандартизации. DEP постоянно вкладывает средства в развитие производственных технологий и модернизацию оборудования. Благодаря этому DEP в состоянии быстро переналаживать производственный процесс под выпуск разных полимеров. Во избежание дефицита сырья и для максимизации объема производства DEP обычно держит семидневный запас каждого компонента. Прежде компания предпринимала попытки внедрить систему управления запасами «точно-в-срок», но отказалась от них, столкнувшись с нехваткой сырья и простоем производственных мощностей. В результате у производственного отдела DEP возникло стойкое неприятие любой разновидности системы «точно-в-срок». В компании действует электронная система связи между производственным отделом, отделом снабжения и отделом маркетинга/продаж. Заказы потребителей поступают в отдел маркетинга/продаж по телефону или по факсу. Здесь их вводят в информационную систему компании. Это позволяет производственникам отслеживать поставки сырья и материалов, а также соблюдение производственных Графиков. При такой системе выпуск продукции по большинству заказов потребителей укладывается в 6—8 дней с даты поступления заказа. По завершении производства заказанная продукция немедленно отправляется на склад, расположенный вблизи от производственных мощностей DEP. Здесь складской персонал, отвечающий за отгрузку, проверяет производственные накладные, сверяет их с заказами на закупку и готовит перевозочные документы. После оформления перевозочных документов заказ подготавливают к отправке (грузят на поддоны, пакуют, перевязывают) и снабжают этикетками. Затем составляется график доставки грузов, От момента, когда заказан - 294
9рО
Часть II. Кейсы и задачи
ная продукция сходит с производственной линии, до ее отгрузки со склада проходит обычно 3—6 дней. Для физического распределения своей продукции DEP частично использует собственный транспортный парк, а частично прибегает к услугам перевозчиков общего пользования. Большинство потребителей DEP расположено в радиусе 200 миль от компании- Этих потребителей DEP обслуживает собственными грузовиками дважды в неделю. Перевозчиков общего пользования компания привлекает для доставки грузов потребителям, расположенным за пределами этой зоны; п таком случае сроки доставки колеблются в зависимости от расстояния и местоположения потребителя, но редко превышают 6 дней с момента отправки.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Интегрированная логистика DuPont Engineering Polymers (DEP)» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
