Система планирования маркетинга. Любая фирма должна смотреть впе-ред, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Дело нельзя пускать на самотек. Чтобы моделировать собственное буду-щее, фирма использует сразу две системы: стратегического планирования и планирования маркетинга. Стратегическое планирование основано на том, что у любой компании есть несколько сфер деятельности (например, производство парфюмерно-косметических товаров, производство оборудования косметических кабинетов и производство пластырей), каждая из которых может быть представлена не-сколькими товарами. Однако не все сферы деятельности и не все товары одина-ково привлекательны. Некоторые производства растут, другие стабилизирова-лись на одном уровне, третьи приходят в упадок. Если бы все производства од-новременно испытывали спад, фирма оказалась бы в серьезном затруднении. Для поддержания своего роста компания должна разворачивать новые перспек-тивные производства и предлагать новые товары. Планирование маркетинга – это разработка планов для каждого отдельно-го производства или товара фирмы. При этом имеется в виду, что стратегиче-ское решение относительно всех производств уже принято. Теперь для каждого из них нужно детально разработать план маркетинга. Допустим, что производи-тель шампуней решил продолжать предлагать рынку свой фирменный шам-пунь, поскольку потенциал роста продаж весьма высок. В этом случае компа-ния разрабатывает план маркетинга, который призван обеспечить желательный рост. Компания разрабатывает два плана – перспективный и краткосрочный. Сначала готовится перспективный план на три-пять лет и более. В нем излага-ются характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влия-ние на рынок шампуня в течение предстоящего периода, определяются цели и основные стратегические приемы завоевания намеченной доли рынка. Указы-ваются размеры намеченных прибылей и необходимых затрат. Каждый год (при необходимости чаще) Этот план пересматривают и корректируют, чтобы у фирмы всегда был действующий план на перспективу. Затем разрабатывается план на год или на более короткий срок, но про-должительностью не меньше операционного периода. Обычно это развернутый вариант трехлетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане описывают текущую маркетинговую ситуацию, перечисляют существующие угрозы и возможности, цели и проблемы, касающиеся данного товара, излагают стратегию маркетинга на год и программу действий. Составляют бюджеты, т.е. указывают суммы сметных ассигнований, определяют порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности – произ-водственной, маркетинговой, финансовой. Система организации службы маркетинга. Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая позволит проводить маркетинго-вую работу в полном объеме, включая планирование. Если фирма очень ма-ленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного че-ловека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов. Этот человек может называться управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. В большой фирме обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие сбытом, исследо-ватели маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за произ-водство разных товаров, менеджеры по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руково-дит отдел маркетинга. Отделы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Каж-дая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей. Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Например, в отделе может быть пять таких специалистов: управляющий служ-бой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследо-ваний и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управ-ляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения. Основное достоинство функциональной организации – простота управле-ния. Но по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема теря-ет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетин-говую деятельность фирмы в целом. Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел маркетинга фирмы входит управляющий общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональ-ными службами сбыта, в подчинении которых находятся местные торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты жи-вут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают. Организация по товарному производству. Фирмы, имеющие широкую то-варную номенклатуру и разнообразие марок товаров, используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Она не заменяет функцио-нальной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товар-ным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, кото-рому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются менеджеры по товару, ответственные за производ-ство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару разраба-тывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, кон-тролирует результаты и при необходимости пересматривает эти планы. Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия значительно отличаются друга от друга или когда разновидностей этих товаров так много, что при функциональной ор-ганизации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. Организацию по принципу товарного производства впервые применила в 1927 году фирма «Проктер энд Гэмбл». Ее новое мыло «Камей» плохо шло на рынке, и одному из молодых руководителей – Нейлу X.Макэлрою, впоследст-вии президенту компании, – поручили целиком сосредоточиться на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились и другие менеджеры по товарам. У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует все маркетинговые мероприятия по этому изделию. Во-вторых, он может быстрее других специалистов реагиро-вать на проблемы, возникающие на рынке. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марки товаров, поскольку произ-водством каждого из них может руководить отдельный менеджер. В-четвертых, управление производством товара – это прекрасная школа для молодых руко-водителей. На этой работе они вовлечены почти во все сферы оперативной дея-тельности фирмы. Однако эти преимущества обусловливают и издержки. Система управле-ния по товарным производствам порождает конфликт, так как управляющие по товарам часто не обладают достаточными правами для эффективного исполне-ния своих обязанностей. Будучи экспертами по изделию, управляющие по то-варам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельно-сти. Система управления по товарным производствам часто обходится дорого из-за расходов на оплату труда работников. Но опыт показывает, что в критиче-ских ситуациях это самый эффективный метод. Организация нерыночному принципу. Многие фирмы продают товар на разных по своему характеру рынках. Например, АО «Кузнецкий металлургиче-ский комбинат» продает сталь и железнодорожным организациям, и предпри-ятиям промышленности строительных материалов, и многим другим. Исполь-зование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда покупательские привычки или товарные предпочтения на разных рынках раз-личны. Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе в отделе марке-тинга руководит деятельностью нескольких менеджеров по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и го-довых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основ-ное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою рабо-ту применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегмен-ты рынка. Многие фирмы перестроили свою структуру по этому принципу. Организация по товарно-рыночному принципу. Фирмы, продающие мно-жество разных товаров на множестве разных рынков, могут воспользоваться либо системой организации по товарному производству, которая требует от ме-неджеров по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, либо системой организации по рыночному принципу, при которой менеджеры по ра-боте с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товара-ми, приобретаемыми на их рынках. Возможен и третий вариант: на фирме од-новременно работают и менеджеры по товарам, и менеджеры по рынкам. Такая организация называется матричной. Однако подобная система организации требует больших затрат и порожда-ет множество вопросов. Вот два примера. 1. Какой должна быть организация штата продавцов? Следует ли преду-смотреть отдельные штаты продавцов, например, для торговли вискозой, ней-лоном и прочими волокнами? Или же фирме следует сгруппировать продавцов по рынкам мужской, женской и детской одежды. А, может быть, вообще не стоит специализировать свой торговый персонал? 2. Кто должен устанавливать цену на конкретный товар на конкретном рынке? В указанном выше примере должен ли менеджер по производству ней-лона иметь право окончательного решения при установлении цен на нейлон на всех рынках? Что произойдет, если менеджер по работе с рынком мужской одежды почувствует, что нейлон не будет иметь успеха на этом рынке без ус-тупок в цене? Большинство управляющих считают, что введение отдельных должностей менеджеров по товарам и рынкам оправдано только для важнейших товаров и рынков фирмы. Некоторых ничуть не смущают ни конфликты, ни издержки, они уверены, что достоинства матричной организации перевешивают их. Осо-бенно если ее дополнить развитой системой самоуправления. Система маркетингового контроля. В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно кон-тролировать проводимые мероприятия, чтобы быть уверенной в достижении целей маркетинга. Можно выделить три типа маркетингового контроля: контроль выполне-ния годовых планов, контроль прибыльности и контроль исполнения стратеги-ческих установок. Задача контроля выполнения годовых планов – убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльно-сти по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности мар-кетинга, чтобы выяснить, как повысить результативность различных маркетин-говых мероприятий. Контроль исполнения стратегических установок предпола-гает периодическое «отступление назад», необходимое для критической оценки общего подхода фирмы к рынку.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» з дисципліни «Маркетинг»
