США та Японія — економічні супердержави, що виробляють майже 40 % усього світового ВНП. Японія стала єдиною країною у світі, яка коли-небудь атакувала США. На початку 50-х років імпорт із США приблизно в 3—3,5 раза перевищував експорт Японії в цю країну. У другій половині 80-х років японський експорт у США досяг загрозливих розмірів для останньої, що стало однією з головних причин загострення японсько-американських суперечностей. У загальному обсязі дефіциту зовнішньоторговельного балансу США на частку Японії припадає близько 30 %. Проте США залишаються найбільшим експортером та імпортером у світі. Наприклад, частка аерокосмічної галузі США у світовому експорті більша за частку Японії в 44 рази, тоді як у сві- товому експорті японських автомобілей удвічі більше, ніж американських. Японські легкові автомобілі становили в 90-х роках близько 70% автомобільного ринку США, які зробила спробу в 1995р. установити 100- відсотковий тариф на японські автомобілі підвищеної комфортності. Японія подала скаргу у ВТО (Всесвітня торгова організація) і виграла справу. До найбільш конкурентоспроможних галузей японської промисловості належать, крім автомобілебудування, електроніка та напівпровідники, комп'ютери й офісне обладнання, телекомунікаційне обладнання, побутова аудіо- та відеоапаратура, мотоцикли, фотографічне обладнання, верстатобудування, суднобудування, де японські компанії мають значні переваги. Починаючи з 80-х років, особливого розвитку в Японії набула напівпровідникова галузь. Шість японських компаній (NEC, «Тошиба», «Хітачі», «Фудзіцу», «Міцубісі електрик» й «Мацусіта електроніко)) виготовляли 64 % всіх напівпровідників у світі. У наш час Японія є світовим лідером у виробництві електронних компонентів. На її долю припадає 54 %, тоді як доля США — 35%. У табл. 1.3. наведені основні економічні показники найбільших компаній США і Японії. У списку 500 найбільших корпорацій світу, який публікується у журналі «Форчун», щорічно відбуваються Істотні зміни: виникають одні компанії, зникають інші. Наприклад, у 1996р. Японія «загубила» 15 компаній, а США набула 9, але загальна картина діяльності 500 найбільших компаній показує, що в багатьох галузях японські компанії зміцнили свої позиції порівняно з 1991 р. Так, компанія «Соні» вже п'ять років є загальним лідером усієї японської промисловості в рейтингу журналу «Far-Eastern Economic Review», а її президент Нобуюкі Ідеї визнаний журналом «Fortune» «бізнесменом року» в Азії в 1997 р. Компанія «Соні» вже вийшла за межі виробництва побутової електроніки, її інтереси тепер спрямовані на шоу-бізнес і комп’ютерні ігри. Компанія почала конкурувати з «Маикрософт», оскільки нові технології телевізора «Соні» дають можливість підключатись до Інтернету і відправляти електронну пошту, факси таки само успішно, як із допомогою комп'ютера. 36 «Соні» не входить до жодної з промислово-фінансових груп і активно залучає Іноземних інвесторів, яким належить 40% акцій компанії. Створений Імідж торгової марки компанії дає змогу підтримувати досить високий рівень цін на продукцію «Соні» і, як свідчить опитування громадської думки, проведене в 1996р. агентством Харріс, найкращою торговою маркою у США є «Соні», а не «Проктер енд Гембл» чи «Кока-Кола». Японські компанії — лідери в цифровій технологи. Спільними зусиллями фірм «Істмен Кодак» (США) і японськими «Фуджи», «Кенон», «Нікон» і «Мінолта» розроблена нова фототехнологія — Продвинута фотосистема (АРС). Таблиця 1.3 Основні економічні показники найбільших компаній США і Японії Компанії Основна сфера діяльності Обсяг продажу (млн грн) Прибуток (млн дол.) Рейтинг* серед 200 найбільших компаній світу за 1994р. Сполучені Штати Америки (США) «Дженерал моторз» автомобілебудування 15491 5658 21 «Форд мотор» автомобілебудування 128439 5308 40 ІБМ виробництво ЕОМ 64652 3021 24 «Дженерал електрик» електротехніка, електроніка 60108 5915 3 «Філіп Морріс» продовольчі товари, напої, тютюнові ви- роби 57776 4725 18 «Крайслер» автомобілебудування 52200 3713 104 «Хьюлед Паккард» виробництво ЕОМ 26613 1833 80 «Моторола» електроніка 22245 1560 49 «Боїнг» літакобудування 21924 856 113 «Ксерокс» інформатика 15088 794 213 «Істмен Кодак», «Май- крософт» приладобудування, програмне забезпечення 13687 554 117 Японія «Тойота мотор» автомобілебудування 97566 1686 6 «Хітачі» електроніка 70710 624 28 «Мацусіта» побутові прилади 63255 234 25 «Ніссан» автомобілебудування 55420 881 73 «Тошиба» електроніка 44241 116 50 «Хонда» автомобілебудування 36909 226 101 «Соні» електроніка 35641 146 68 «Міцубісі електрик» електроніка 29717 198 138 «Фудаіцу» інформатика 29997 360 86 «Кенон» офісне обладнання 17545 202 148 «Шарп» побутові прилади 14237 304 87 __________ * Рейтинг визначається за ринковою вартістю активів 37 Лідируючі позиції японських промислових компаній визначаються чинниками інноваційного управління, до яких належать: 1. Розширене фінансування прикладних досліджень і дослідно- конструкторських розробок нових технологій, всебічне заохочення винахідництва та наукової діяльності. 2. Оригінальна система виробничого менеджменту й ефективність стилю керівництва, націленого на взаємодію з персоналом усіх рівнів. 3. «Кайдзен» — синтез — концепція тотальної якості. Головною особливістю управління японських компаній на відміну від компаній США є те, що їх мета полягає не в тому, щоб одержати прибуток у максимально короткий строк, а в тім, щоб забезпечити постійне довгострокове зростання . Особливо важливою для фірм є технологія виробництва, яка впливає на створення доданої вартості — різниці між продажами компанії за певний період і витратами на матеріали, компоненти та послуги (крім витрат на робочу силу за той самий період). Крім того, одним з вирішальних моментів є покращання технології у процесі щоденної виробничої активності та створення нових товарів на основі ефективних досліджень і наукових розробок. Витрати на НДДКР безпосередньо впливають на інноваційний процес у промисловості і на підвищення міжнародної конкурентоспроможності. У табл. 1.4 наведені витрати на НДДКР найбільших підприємств Японії, США і Німеччини. Таблиця 1.4 Витрати на НДДКР провідними компаніями світу Країна Комп'ютери й офісне обладнання Автомобілі Електроніка і напівпровідники США IBM— 13.5% Computer — 15.4 % Xerox— 11,0% CM — 2,3 % Ford — 3,1 % Chrysler — 4,2% Motorola — 8,9 % Японія Fujitsu— 11 % NEC — 9,1 % Sharp — 6,1 % Computer — 4,9 % Canon — 5,0% Toyota — 3,2 % Honda — 4,2% Nissan — 3,8 % Hitachi — 9,9 % Toshiba — 8,1 % Mitsubishi Electric — 7,6 % Sony — 6,0 % Matsushita Electric — 6,2 % Європа Siemens — 9,8 % Mercedes Benz — 4,8 % BMW — 3,9 % Philips — 7,4 % Як свідчать дані таблиці, розміри витрат на НДДКР японських промислових підприємств наближаються до рівня США. Усі три групи компаній збільшили витрати на НДДКР з 1973 до 1992р. приблизно в 10 разів. Японські підприємства з виробництва комп'ютерів і офісного обладнання збільшили витрати за цей період у 40 разів. Проте тільки витратами на НДЦКР неможливо пояснити успіхи японських компаній на міжнародних ринках. Багато японських компаній витрачають менше, а результати від досліджень часто бувають ефективнішими. Японські фірми надають великого значення 38 творчій ініціативі працюючих і заохочують новаторський процес під гаслом «Винахідництво — це життя інженера». Велику увагу приділяють створенню глобальної сітки патентування. Жорстка конкуренція іде за те, хто швидше запатентує свою продукцію не тільки у себе в країні, а й у світі (як правило, в США). Японські фірми широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності, починаючи від організації виробництва, наприклад, система «точно в строк», яка була розроблена компанією «Тойота» і тепер використовується в США та в інших країнах, і до «тотального контролю якості». НДДКР, дизайн, інжиніринг і промислове виробництво були ін- тегровані в один циклічний виробничий процес. Нова парадигма менеджменту людських ресурсів набула поширення, що сприяло участі всіх працюючих у розробленні й реалізації інноваційних ідей. Суть цієї парадигми полягає в тому, що робітники одержують інформацію про діяльність компанії, знання і навики, які використовують для досягнення цілей компанії. З метою розвитку знань компанії реалізують спеціальні навчальні програми (гуртки якості), уводяться нові принципи в систему заробітної плати та стимулювання персоналу. Створюються команди (творчі проектні групи), у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, розробники і технологи, виробники, науковці. Гуртки якості відіграють велику роль не тільки в підвищенні якості виробів і ефективності праці, а й у розвитку поліпшуючих інновацій. Наприклад, у компанії з виробництва факсимільних апаратів «Мацусіта Денкі» (більш відома під маркою «Панасонік») працює понад 300 робітників, 200 з яких є основними і працюють неповний день. Усі 200 основних робітників займаються в гуртках якості (від 5 до 15 чоловік у групах). Гурток працює кож- ні півроку над однією темою, успіхи у вивченні якої відмічаються на стенді, на якому зображені семиступінчасті піраміди. Вивчення теми проходить шлях від обговорення (1-й ступінь) до конкретних результатів утілювання нововведення (7-й ступінь). Крім того, існує система пропозицій, якою передбачено, що кож- ний робітник зобов'язаний подати 20 раціоналізаторських пропозицій на рік. У цьому змаганні беруть участь уже і тимчасові робітники. На стенді поряд з пірамідами намальовані грона винограду, ягоди яких замальовуються з надходженням пропозицій від робітника. Крім гуртків якості, існують інші види активізації малих груп робітників. Так, компанія «Нісан кемікалс» започаткувала рух «Аі», що означає скорочення від англійського виразу «all ideas», тобто втягнення усіх робітників у генерування нових ідей і раціоналізаторських пропозицій. Результатом є те, що типова група з 5—6 робітників щорічно вносить в середньому три пропозиції, які впроваджуються на фірмі. Ще приклад, компанія «Хітачі денсі» ще в 1979р. започаткувала рух під назвою «досягти вершини», який передбачав активність працюючих у вдосконаленні якості, у розробленні інноваційних пропозицій. Слід зазначити, що гуртки якості добре прижились в Китаї, Південній Кореї та інших південноазіатських країнах, на багатьох японських підприємствах США, Великобританії. Проте впровадження цієї системи на західних підприємствах, як правило, закінчувалось невдачею. Причина — у 39 невідповідності гуртків якості західній системі менеджменту. Японський менеджмент розглядає участь усіх робітників у діяльності фірми, незалежно від результатів, як визначальний чинник у досягненні успіху. Олімпійський принцип — головне не перемога, а участь — у кінцевому підсумку однаково веде до перемоги. У всьому світі відома японська система тотального контролю якості (TQC). Вона достатньо описана в літературі. Головним принципом цієї системи є щоденні зусилля всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і гарантування їхньої якості. Головними рисами тотального контролю якості в Японії є: • контроль якості базується на професійних і особистих якостях робітників; • контроль якості починається з навчання і закінчується навчанням (загальне навчання старших і середніх менеджерів, а також робітників); • рух на підтримку поширення системи тотального контролю якості є загальнонаціональним; • усвідомлення того, що якість первинна, а прибуток вторинний; • тотальний контроль якості орієнтований на покупця, а не на виробника. Завдання виробника не в тому, щоб виробити продукт, а в тому, щоб його товар міг бути проданим і задовольнив споживача. Імідж японських компаній як лідерів у сфері якості міцно закріпився у свідомості світового покупця. Японці розглядають якість у найширшому розумінні. Якість — це все, що найкраще. У цьому контексті поняття якості охоплює всі аспекти людської поведінки в процесі виробництва і тому в Японії була розроблена концепція «Кайдзен», яка містить елементи, наведені на рис. 1.10. Частка компанії на ринку визначається такою функцією. Частка-F (частка в попередній період, Q, P, S, С), де Q — порівняльна якість товару, Р — відносна ціна товару, S — чинник, що враховує просування товару на ринок, С — чинник, що враховує потужність збутової мережі компанії. Якість продукції в цій функції відображає дизайн, розміри й рівень власне якості, диференціацію продукції, сегментацію ринку — все те, що забезпечує конкурентоспроможність товару, а саме: відсутність дефектів і мінімум часу на виробництво одиниці продукції. Для японської системи характерним є постійна участь у діяльності, пов'язаній з управлінням якістю, усіх підрозділів та всіх працівників фірми. Усі працівники, від президента компанії до робітника, зацікавлені в досягненні високих результатів. Вони навчаються методам управління та вмінню застосовувати їх у практичній діяльності в гуртках якості, куди залучаються також субпідрядники, посередники та працівники дочірніх компаній. Японська концепція якості ґрунтується перш за все на виключенні самої можливості виникнення браку на всіх стадіях виробництва, на широкому застосуванні статистичних методів контролю, пріоритеті профілактики дефектів над їх виправленням, а також на розробці загальнонаціональних програм з контролю якості. 40 - орієнтація на виробника - тотальний контроль якості (TQC) - роботизація - гуртки якості - система новаторських пропозицій - автоматизація - дисципліна на робочому місці - система "Кандбан" - система "точно в строк" - діяльність проектних груп - створення нових продуктів - створення нових технологій - упровадження нововведень - відсутність дефектів - централізація і децентралізація управління "КАЙДЗЕН" Рис. 1.10. Поняття концепції «Кайдзен» Для американської системи характерним є делегування всіх питань, пов'язаних із забезпеченням якості, певному адміністративному підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами даного підрозділу. Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей». Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері. У табл. 1.5 наведені основні риси японського й американського стилів управління інноваціями. Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям. 41 Таблиця 1.5 Основні відмінності японського й американського (західного) стилів управління інноваціями Американський (західний) менеджмент Японський менеджмент Орієнтація на результат Орієнтація на процес Забезпечення стандартів нововведення Поліпшення стандартів Нововведення Адаптація й удосконалення Орієнтація на технології Орієнтація на людей Увага тільки значним інноваціям Увага до деталей Базується на пошуках нових технологій Базується на існуючих технологіях Менеджер — вузький спеціаліст Менеджер — спеціаліст широкого профілю Чіткий розподіл між зайнятими проектуванням продукту і виробництвом Тісні взаємозв'язки між створенням, проектуванням продуту і виробництвом Закритість інформації Відкритість інформації для членів компанії Індивідуалізм Колективізм Прийняття рішень зверху вниз, швидко, індивідуально Прийняття рішень знизу вверх, неспішно, узгоджено Рішуче, радикальне здійснення змін Поступове здійснення змін через покращання Формальні контакти між персоналом і менеджментом Неформальні контакти між персоналом і менеджментом Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колективізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до створення системи організації технологічних процесів і організації праці «то- чно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття рішень Т. Коно називає новаторсько-аналітичним. Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях структура повноважень повністю децентралізована і найпоширенішим у прийнятті рішень є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських компаніях влада централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій. У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво. Інновація — не наука і не технологія, а нова цінність. Мірою інновації є її 42 вплив на середовище. Інновація компанії (фірми) завжди має бути орієнтованою на ринок, а не на продукт. Саме найбільш ринкове орієнтовані компанії зробили важливі технічні та наукові досягнення. У США невеликі і середні (ризикові) фірми є інноваційно успішними, а традиційні гіганти, як, наприклад «Імпіріелкеникл», «Дженерал електрик», утрачають свої позиції. Серед великих компаній кращими інноваційними організаціями вважаються такі, як «Белл лабораториз», «Бенк оф Америка», «Тексас інструменте», «ІБМ», «Хоніцел» та ін. Інноваційні фірми і компанії працюють саме як група людей, організованих для постійної інновації. Управління організацією будується так, що зміни стають нормою. Вище керівництво в новаторській організації — головна рушійна сила інновації. Це потребує перебудови відносин між ним і рештою колективу. За організаційною схемою новаторська організація може залишатися традиційною, формальною, водночас виникають нові відносини, сфокусовані на логіці ідей. Вище керівництво регулярно зустрічається з молодшим персоналом на нарадах, де уточнюються можливості розроблення і реалізації інноваційних ідей. Пошук інновацій потребує окремої організаційної системи поза поточним виробництвом. Тому інноваційна діяльність відокремлюється в окремі організаційні підрозділи. Основна перевага американської організації інноваційної діяльності полягає в децентралізації дослідних підрозділів, незважаючи на диверсифікованість компанії. Централізовано тільки прийняття стратегічних інноваційних рішень — інвестування мільярдних коштів на НДДКР, розроблення нового продукту, нового проекту. Такі стратегічні питання не можна делегувати вниз. Крім того, децентралізація ефективна з точки зору мотивації персоналу, швидкої винагороди за досягнення, у протилежному разі люди залишать організацію. Японці більше орієнтовані на компанію (фірму, довічний найм), тому потреба в тій мотивації, яку дає децентралізація, у них менше. У США грошова винагорода і загроза її втрати необхідні для мотивації керівництва відділенням: у цьому випадку відповідальність має бути чітко визначена, щоб було ясно, до яких результатів керівництво має прагнути. У Японії грошова винагорода відіграє менш важливу роль і керуючий відділенням не може бути позбавлений її, тому влада повинна бути централізованою. Починаючи з 80-х років, американські великі корпорації, фірми здійснюють кардинальну перебудову своїх структур управління інноваційною діяльністю. Наприклад, у структурі «Дженерал моторз» була створена проектно-цільова група з розроблення нової моделі малолітражного автомобіля, водночас фірма орієнтувалась і на створення нової системи наскрізного управління, якою передбачалися розвиток горизонтальних взаємозв'язків між підрозділами, уведення нових принципів у систему заробітної плати і стимулювання персоналу. Компанія «Крайслер» розширила делегування повноважень. У 1990р. вона вивела на ринок цілу серію нових автомобілей, які користувались популярністю. У 1994р. обсяг продажу зріс (у порівнянні з 1993 р.) на 20 %, а 43 прибуток підскочив на 246 %. Кожний співробітник одержав винагороду в розмірі 8 тис. дол. (рекорд за весь час існування «Крайслер»). Секрет успіху, як зазначив голова компанії Роберт Ітон, у розширенні повноважень. Р. Ітон продовжує політику Лі Якоккі початку 1980-х років. Як стверджує менеджер, з того часу, як він прийшов у «Крайслер», він жодного разу не брав участі в прийнятті рішень відносно товарів. Для розроблення нової моделі або вдосконалення старої створюється самокерована міжфункціональна команда, яки несе певну відповідальність за «долю» проекту. Вищий менеджмент пропонує лише ідею, ставить перед командою високі цілі та дає робітникам повну свободу дій. Якщо виникають проблеми і розбіжності, вони вирішуються командою без участі керівництва. За словами Р. Ітона, «ми не заважаємо, і люди працюють набагато краще, ретельніше, з гордістю. Чи буде проект успішним, чи провалиться — цілком залежить від безпосередніх його учасників». Одним з результатів подібної організації € зниження витрат на розроблення нових моделей і висока швидкість виходу на ринок. Досвід провідних компаній світу з управління інноваціями є важливим для становлення і розвитку інноваційного управління України, яке тільки народжується. На думку професора Б. Панасюка, одним з першочергових завдань має стати створення економічного та правового механізму розроблення й упровадження новітніх технологій та інновацій у практичну сферу. Ці механізми будуть сприяти формуванню відповідних умов для розвитку інноваційної діяльності підприємств. Особливо важливим є формування економічної політики держави щодо впровадження у виробництво і побут новітніх технологій; визначення реальних і перспективних джерел фінансових ресурсів, необхідних для реалізації передбачуваних напрямів розроблення інновацій; стимулювання та розвиток венчурного підприємництва; передбачення на перспективу необхідних обсягів вітчизняних матеріальних ресурсів; відповідність нормативної та юридичної баз наукового і загальноосвітнього рівнів спеціалістів для здійснення циклу «ідея — розробка — інновація — упровадження», відповідних методів управління цими процесами на підприємстві. Аналіз структури сучасного промислового виробництва України свідчить, що воно поки що спрямоване на традиційний випуск напівфабрикатів, продукції сировинного призначення та забезпечення власних потреб в енергетичному споживанні2. Проте необхідно зазначити, що на сучасному етапі інноваційний розвиток виробництва в Україні значною мірою забезпечується спільними підприємствами, тобто співробітництвом з іноземними підприєм- ствами та виробничими об'єднаннями.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Інноваційний менеджмент у фірмах Японії та США» з дисципліни «Інноваційний менеджмент»
