Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір кандидатів та їх відбір. Прийняття на роботу є необхідною частиною управління пер-соналом. Процес пошуку необхідних кадрів полягає у співвідно-шенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору та відбору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору — набрані працівни-ки мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умо-вам і особливостям роботи. Процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схема-тично (рис. 5.1). Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають мо-дель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурс-ний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традицій-ний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче. Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тіс-но взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.
Рис. 5.1. Принципова блок-схема повного технологічного циклу оцінки і відбору кандидатів на посаду: Повна схема конкурсного відбіру Традиційний підхід Скорочена схема конкурсного відбіру Спочатку необхідно сформувати вимоги до кандидата на за-няття вакансії. Традиційно в основі цього процесу лежить підго-товка посадової інструкції, тобто документа, в якому описані ос-новні функції працівника, які має виконувати працівник на даній посаді. Для того щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій створюють документи, які характеризують працівни-ка для успішної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти та карти компетенції. Кваліфікаційна карта готується спільно керівником підрозділу та спеціалістом по людських ресурсах на основі посадової ін-струкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна та спеціальна освіта, знання іноземної мови, знання комп’ютера то-що), якими повинен володіти претендент. Але цей метод акцентує увагу на технічних, формальних хара-ктеристиках кандидата, не зважаючи на особисті характеристики і потенціал професійного розвитку. Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дає змо-гу подолати цей недолік і полегшує роботу працівника відділу людських ресурсів. Карта компетенції включає особисту харак-теристику людини, її здібності до виконання тих чи інших функ-цій, тип поведінки і соціальну роль, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, оригінальність мис-лення. Визначивши вимоги до кандидатів, відділ людських ресурсів (кадрів) переходить до наступного етапу — залучення кандида-тів. Головне обмеження на цьому етапі — бюджет, який органі-зація може визначити на відбір кандидатів. Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів: 1. Пошук усередині організації. З цією метою вивішують інформаційні листки в організації, пропонують керівникам підрозділів висунути кандидатів, аналі-зують особисті справи з метою підбору працівників з необхідни-ми характеристиками. Крім того, можуть використовувати зміни в організації роботи, введення понадурочних, перенесення відпусток, багатозмінний режим роботи. 2. Підбір за допомогою працівників організації: серед родичів і знайомих працівників фірми. Цей метод має низькі витрати, але його недоліки в тому, що рядові працівники не є професіоналами у наборі персоналу і не об’єктивні у відношенні до близьких їм людей. 3. Самопроявлення кандидата. Організація отримує листи, те-лефонні дзвінки від зайнятих пошуками роботи. Підтримка такої бази даних є недорогою і дозволяє мати під рукою значний ре-зерв кандидатів. 4. Об’яви в засобах масової інформації: на телебаченні, радіо, в пресі. Перевага даного методу — широкий об’єкт інформації при низьких витратах. Недолік: досить великий наплив кандида-тів, більшість з яких не будуть мати необхідних характеристик. 5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Таким чином організації підбирають собі молодих спеціалістів. 6. Державні центри зайнятості, які мають базу даних, можуть направляти безробітних по заявках підприємств і організацій, ор-ганізовувати їх навчання згідно з потребами замовника. 7. Приватні агентства з підбору персоналу, які забезпечують досить високу якість кандидатів, але фірми несуть великі витрати по сплаті даних послуг. Аналіз наведених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити висновок: не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийо-мів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання. Підбір кандидатів є основною операцією для наступного від-бору майбутніх працівників організації. Зміст цього етапу зале-жить від традицій і особливостей організацій. Підбір кандидатів включає первинний відбір, співбесіду з працівниками відбору людських ресурсів, довідки про кандидата, співбесіду з керівниками підрозділу, іспит, рішення про найм. Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їхньої відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна ціль первинного відбору — відсів тих, хто не володіє мінімальним набором необхідних якостей для одержання вакантної посади. Найбільш поширеними на сучасному етапі методами набору персоналу є аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку. Аналіз анкетних даних має на увазі, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу для успішного виконання визначених виробничих функцій. Це дуже простий, дешевий і достатньо ефективний метод первинного відбору у ви-падку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади (оператор станків з програм-ним управлінням, викладач іноземної мови). В той же час цей ме-тод досить приблизний щодо оцінки потенціалу, оскільки орієн-тований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його теперішній стан і можливість до професійного розвитку. Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам вакантної посади, а також потенціалу розвитку можна з допомогою спеціальних тестів. В амери-канських схемах по відбору персоналу використовують три обов’язкові вимоги для тестів відповідності: · аналіз робочого процесу повинен виявити стиль роботи кан-дидата і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи; · тест повинен виміряти одну з цих констант; · необхідно довести, що дана риса характеру кандидата дійсно пов’язана з якістю роботи і важлива для роботи на даній посаді. Тестування має все більшу популярність серед провідних ор-ганізацій розвинених країн, його використовують не тільки кор-порації, але і державні установи, університети, громадські органі-зації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей ор-ганізації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору — великі витрати, умовність, обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата. Тому використовують, як правило, кілька видів тестів повнішої оцінки кандидата. Так, наприклад, в компанії «Марс» всі кандидати на посади керівників проходять через три тести: тип особи, аналітичні здібності, логічне мислення. Експертиза почерку, яка особливо поширена у Франції, є своєрідним різновидом тестування, до речі, вона потребує мен-ших затрат. При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів із досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. До-свід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефек-тивно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності мір-кування. Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більш службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: докладно вивчається фотокартка претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак. Анкету і лист-заяву кандидата на посаду підда-ють графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім то-го, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення ма-теріалу, де мимоволі проявляються особливості кандидата. При відборі працівників за цим методом під пристойним при-водом роботодавці відмовляють до 80% претендентів. Стадія первинного відбору незалежно від вибраних методів закінчується складанням обмеженого списку кандидатів, які най-більше відповідають вимогам організації. Решті кандидатів по-відомляється про рішення закінчити розгляд їхніх кандидатур на дану посаду. Таким чином, типовий процес прийняття рішення по від-бору має 7 позицій: 1. Попередня відбіркова бесіда, при якій дізнаються про освіту претендента, оцінюється його зовнішній вигляд і особисті якості. 2. Заповнення бланку заяви і автобіографічної анкети. 3. Бесіда по найму. В результаті бесіди проходить обмін інформацією у формі запитань і відповідей. 4. Тести по найму, при допомозі яких оцінюються здібності і склад розуму, необхідні для результативного виконання завдань на майбутньому місці роботи. 5. Перевірка рекомендацій та послужного списку, які дозво-ляють більш докладно пізнати людину. 6. Медичний огляд (при необхідності). 7. Прийняття рішення, яке супроводжується підписанням трудового договору двома сторонами. В останній час все більшого поширення отримує практика при-йому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов’язання по його постійному працевлаштуванню. В період випробовування кандидат виконує посадові обов’язки в повному обсязі, отримує винагороду, але може бути звільнений після випробування без жодних наслідків для організації. Таким чином, процес набору і відбору кандидатів на вакантні посади дуже копіткий, вимагає застосування певних методів конкрет-но до кожної ситуації і багато в чому залежить від професіоналізму і компетентності працівників відділів людських ресурсів (кадрів).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Набір кандидатів та їх відбір» з дисципліни «Менеджмент у державних організаціях»
