Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлением последних к решению своих конкретных, преимущественно оперативных, задач. Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования. Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаментальные исследования необходимы ему как воздух. Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой техники к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика. Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник. Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиентом облегчилось в результате включения курса социологии в программы школ бизнеса. Общение с: несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Здесь требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника. Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности более 20 лет. Круг его интересов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и групповую мотивацию. Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по человеческим отношениям в промышленности, действовавшем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи). Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками, либо разрабатывали новые. Представляет интерес социоролевая сторона консультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиентом всегда специфичны. Прежде всего консультанты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизаци- онных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это линейный руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны консультантов. У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта. Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Клиенты и консультанты» з дисципліни «Соціологія управління»
