Процесс нововведения требует предварительного диагностического исследования. Немалое значение для проведения инновационной деятельности имеет установление плотности организации. Плотность организации – это уровень объективации в организационных структурах общественного труда, опыта, культуры в целом. По временным и пространственным параметрам он связан не только с нарастанием массы, но и с усложнением зависимости между всеми элементами системы. Вследствие этого любое нововведение осуществляется более эффективно в тех организациях, плотность которых относительно низка. Поэтому инициаторы нововведений должны стремиться на начальном этапе нововведений придать организации большую гибкость, постараться изменить глубоко заформализованные структуры. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности предприятия, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществления, определить, какая их часть в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев – решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить в них корректировки. Исследователи выделяют три основные стратегии организаций по отношению к инновациям. 1) Оборонительная – когда организации не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки, а в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других. 2) Активно-наступательная стратегия – означающая постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке. 3) Умеренно-наступательная стратегия – это позиция второго самого лучшего производителя, когда основной целью является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь инноваций, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества. Перед инициаторами нововведения встает проблема: каким путем провести необходимые изменения в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. И здесь мы сталкиваемся с проблемой эволюционного и революционного пути преобразований применительно к производственным организациям. Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организацией. Но это очень рискованный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ранее контролируемой сфере деятельности. Другой путь – постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть проведены глубокие системные изменения. Это необходимо учитывать руководителям. Для успешного проведения инновации в организации следует предусмотреть, во-первых, создание «стартовой площадки» и, во-вторых, формирование системы «двойного управления». Оба эти процесса предполагают определенные шаги. Так, создание «стартовой площадки» предусматривает: 1) диагностику инновации и определение этапов и сроков ее проведения; 2) анализ реакции персонала и управление поведением. Формирование системы «двойного управления» включает проведение следующих мероприятий. 1) Подготовка плана проведения инновации. Оперативное управление обеспечивает прибыль в текущий момент, а инновационное – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе управления цели, объекты и стратегии используются для двух планов действий и двух бюджетов. 2) Отмена системы текущего контроля как неэффективной и даже враждебной системе управления инновациями и замена ее системой стратегического контроля. 3) Создание новых должностей и упразднение некоторых существующих. Четкое разделение ответственности за проведение инновации. 4) Направление внутрифирменных процессов на решение инновационных проблем. 5) Использование модульной структуры (временные группы для управления инновациями. 6) Развитие сети открытых коммуникаций. 7) Финансирование внедрения инноваций. 8) Вознаграждение за успешное проведение инноваций. 9) Постоянное информирование всех заинтересованных лиц о ходе преобразований. 10) Развитие инновационного потенциала как всего персонала, так и менеджеров с использованием для этого комплекса мер, начиная с обучения кадров, формирования гибкой оргструктуры и кончая открытостью коммуникаций и вознаграждением за инновационность. Без сомнения, имеются общие закономерности инновационного процесса. Но в то же время не следует забывать, что каждая организация вследствие организационных, экономических, технико-технологических и социокультурных особенностей уникальна. Поэтому и внедрение того или иного нововведения должно носить характер уникальности
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление инновациями в организации» з дисципліни «Соціологія управління»
