Консультант по управлению, согласно представителям таллинской школы консалтинга, выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, которому можно с полной уверенностью доверить некоторые секреты, кто про- ящий из ученых и менеджеров. Он возник после того, как ученые убедились в его практической полезности. Оказывается, научные данные могут быть по достоинству оценены компанией в том и только в том случае, если лица, занимающие в компании ключевые посты, будут включены в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные правила. Комитет составил список проблем, которые надлежало изучить, а затем в ходе интервью с персоналом на самых разных уровнях управления он был дополнен и расширен. Активное участие в обсуждении принимали профсоюзы. Ученые перевели идеи и предложения опрошенных работников на язык социально-психологических переменных. Вторая фаза. Обобщив богатый материал, полученный в процессе коллективных обсуждений с персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включаемые сюда вопросы просматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Одобрение инструментария и его совместная разработка существенно снизили психологическое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов. В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциальности ответов респондентов. Третья фаза — заключительный этап диагноза. Он не завершается анализом процентных распределений: сбор и анализ данных проводились по стандартным правилам, принятым в социологии. Специфику представляет процедура интерпретации данных. Поскольку весь процесс ориентирован на достижение практического эффекта, процедура интерпретации состояла из серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем является решающим фактором, поскольку предполагается, что результаты исследования будут использованы именно в этой организации. Желательно, чтобы дискуссию вел руководитель отдела компании — он нацеливает персонал на практическое использование результатов и участие в принятии решений. Таким образом, устанавливается активная обратная связь ученых с персоналом, которая служит гарантией успеха дела. Обсуждение выявленных учеными проблем стимулировало участников конференции к постановке новых вопросов, которые прежде выпали из поля зрения. 553 явит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения. Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиального, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т.п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств. Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарства» и найти подходящий режим «выздоровления» без особых затруднений. В другом случае требуются более тщательные исследования и «на глаз» ничего определенного сказать нельзя. В таком случае консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: а) роль теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследованияи определить его предмет; б) роль методолога, чтобы подготовить исследование; в) в роли методиста провести исследование и опять стать теоретиком,чтобы обобщить результаты (см. рис. 27). Таким образом достигается необходимая информация об объекте и его среде52.
Рис. 27. Взаимосвязь ролей, учитываемых консультантом в сфере управленческого консультирова ния (Источник: Вооглайд Ю. Место консультанта в усовершенствовании организации и управления Теория и практика управленческого консультирования. Таллин. 1978. С. 34). Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы, которого нельзя Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и практика управленческого консультирования. Таллин, 1978. С. 29—34. 554 было бы добиться, оставайся консультант исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода может служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллиннском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.). Затем в определенной области виды деятельности связываются в единый функционирующий комплекс (организация тарного хозяйства, планирование производства, сбыт продукции и т.д.) и вырабатываются требования, выполнение которых необходимо для нормального функционирования организации в целом и какой-либо одной подсистемы. Цель работы консультанта по управ лению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-то узкой области деятельности организации, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов. При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся больных мест в работе организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15—20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации. Консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения, как правило, постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения. Сотрудничество между консультантом и работниками консультируемой организации, особенно руководителями, должно быть очень активным на всех стадиях оказания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих на вопросы и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые выдвигают свои мнения и суждения, высказывают сомнения, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом. Этому способствует разнообразие форм совместной работы, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем его предложения обоснованнее и эффективнее. Сегодня в составе управленческого консалтинга выделяют следующие роли: консультирование по ресурсам и консультирование по процессу, внутри которых можно выделить еще множество ролей или подролей. Консультант по ресурсам (эту роль называют также экспертной или ключевой) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляя информацию, диагностируя организацию, изучая степень осуществимости предложения, обучая персонал новым методам, рекомендуя организации другие изменения и т.д. 555 Руководство не предполагает, чтобы консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации, хотя он и должен знать об этих аспектах. Консультант по процессу пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится в первую очередь передать свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы. В то время как консультант по ресурсам старается предложить клиенту содержание того, что надо изменять в организации, консультант по процессу предлагает способ такого изменения и помогает клиенту пережить постинновационный период, справиться с его последствиями, «отредактировать» негативные явления, минимизировать их действие. Раньше «чистое» консультирование по ресурсам встречалось чаще. Сегодня оно используется только в тех в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться специально-техническими знаниями консультанта, но вовсе не стремится к реальным или крупномасштабным организационным изменениям. Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта. Иными словами, руководитель все для себя давно решил, определил цели и принял решение, кого и куда переставлять, что менять в организации, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как взаимодополнительные и взаимно полезные. На практике они используются в разных объемах, обычно первый доминирует на одной стадии, а второй — на другой. Так, вначале управленческого «вмешательства» роль консультанта по ресурсам может статься незаменимой: в этой роли он диагносцирует исходную ситуацию, определяет и измеряет важнейшие факторы, демонстрирует качества технического эксперта. Позже он может действовать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы. Выбирая правильную роль, консультант не должен забывать о том, что его роль и роль клиента — это сообщающиеся сосуды. Выполнение одной роли не должно сковывать или делать неэффективной другую. Правильнее поступать так, чтобы исполнение своей роли позволило раскрыть все богатство и потенциал роли партнера. Уверенно делая свое дело, надо создавать уверенность пребывания партнера в своей роли; демонстрируя свою компетентность, лучше не забывать о создании условий для демонстрации компетентности клиента. Консультирование — это диалог, но при этом не разговор крестьянина с феодалом. Пропагандист — здесь консультант пытается повлиять на клиента. Существуют два разных типа пропаганды: ♦ позиционная — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенный товар или принял определенные ценности; ♦ методологическая — роль, при которой консультант старается, чтобы клиент активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение. 55G Выбор типа пропаганды зависит от позиции «защитника» или «оценщика» содержания и методологии внедрения. Технический эксперт — консультант путем специальных знаний, умение и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент отвечает за определение целей консультирования. Эта роль требует от консультанта существенных знаний. Инструктор и преподаватель. Новаторская консультация часто требует чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Консультант может обучат! на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией В определенном смысле он должен обладать навыками преподавателя-методиста и развивать потенциальные возможности других. Помощник в решении проблем — подразумевает совместный подход к сотрудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант в этой роли на равных с клиентом и персоналом участвует в принятии решений. Нахождение альтернатив. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, и> принимающего. Обнаружение фактов. Здесь влияние консультанта на «систему клиента» обусловлено: выбором источников данных, использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анали; данных, представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует как исследователь. Специалист по процессам концентрируется на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения, и потому должен мобилизовать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать > клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфически* вопросов, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а на том. как это происходит. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи. Рефлексия. В этой роли консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию. В этой роли консультант выступает как «философ». Консультант, как правило, это всегда посторонний для организации человек. Предполагается, что он должен добиться весомых результатов в организации-клиенте, не являясь частью ее административной и социальной системы, так как у него в большей мере, чем у администратора, развязаны руки для преобразований. Даже на вполне объективного и беспристрастного в своих поступках руководителя организации могут слишком сильно влиять личные связи, существующие традиции и ценности, а это всегда мешает видеть проблему в 557 истинном свете, придумывать инновационные решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может представить свежий взгляд со стороны, оставаясь беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными. Поэтому консультант и клиент должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, сулящие взаимную выгоду. В этой ситуации консультант выполняет роль независимого арбитра, способного объективно оценить проблему и предложить научно обоснованные пути ее решения. Консультант может выполнять роль не только арбитра, но и громоотвода. Его приглашают в весьма щекотливых ситуациях, в частности, если решаемая проблема: а) носит комплексный характер, которую без приглашения внешнего консультанта лишь собственными силами решить нельзя; 2) требует крупных денежных затрат, за которые директору придется отчитываться, имея научно обоснованные статьи расходов; 3) может вызвать разногласия (о путях ее решения) внутри руководства или между руководством и собственниками; 4) может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные; 5) выступает способом снятия руководством с себя ответственности и перекладывания ее на плечи консультанта.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ КОНСУЛЬТАНТОМ И КЛИЕНТОМ» з дисципліни «Фундаментальна соціологія»
