Организация не вечный двигатель; она — открытая система, которая продолжает существовать благодаря некоторым формам обмена с окружающей средой. Даже самые долговечные машины и старейшие работники претерпевают изменения с течением времени и под воздействием процессов в организации, так что в конце концов их замещают. На гораздо более коротких временных дистанциях прибывают текущие входящие потоки разного рода и вытекают выходящие потоки. Рутина организации, трактуемая как абстрактный способ веде- Глава 5. Потенциальные возможности и поведение организации 159
ния дел (way of doing things), — это порядок, который может сохраняться, только если он устанавливается на непрерывно меняющемся множестве специфических ресурсов. Некоторая часть работы по установлению порядка на множестве новых ресурсов сама делается рутинным образом; с другой ее частью справляются, решая возникающие проблемы ad hoc. Осуществление как рутинной части работы, так и той, что делается ad hoc, может не состояться, если окружающая среда не будет этому содействовать, например, если она не даст на обычных условиях требуемые ресурсы. Большая часть проблемы контроля прямо или косвенно связана с тем, что используемые производственные ресурсы (productive inputs) разнородны. Сама фирма создает различия между ними по ходу установления порядка рутины на их множестве. Она покупает на рынке станок стандартного типа и привинчивает его к полу на определенном месте в цехе, и она же нанимает квалифицированного рабочего и знакомит его с конкретными потенциальными возможностями и схемой оборудования станка и с работами, которые обычно на нем выполняют. Дальнейшая дифференциация происходит по мере накопления опыта взаимодействия ресурса со средой, окружающей фирму. Станок претерпевает специфические формы изнашивания, рабочий — специфические формы разочарования в своем начальнике. Но и фирма, конечно, сталкивается с различием характеристик предлагаемых ей разных единиц "одного и того же" входного ресурса, а также с тем, что распределение характеристик между различными одновременно предлагаемыми единицами со временем может претерпеть изменения. Эта рыночная разнородность на стадии, предшествующей покупке, осложняет модификацию ресурса после покупки, ибо одинаковое обращение с разными единицами не обязательно приведет к одинаковым результатам. Наконец, поскольку станки и рабочие после пребывания в фирме могут снова пройти через рынок, изменения, происшедшие в результате их работы в фирме, создают дополнительную разнородность на рынке. Задача, стоящая перед фирмой, заключается в том, чтобы каким-то образом приобрести ресурсы с характеристиками, необходимыми для эффективного функционирования рутин, при том что таких ресурсов может не оказаться на рынке или если они есть, то их может быть нелегко отличить от других ресурсов, которые менее эффективны или несомненно рискованны. По- 160 Часть //. Теоретико-организационные основы... эволюционной теории скольку эту задачу нельзя решить целиком и полностью, то как следствие возникает задача ограничения ущерба, связанного с несовершенством решения исходной задачи. Общая тактика, применяемая в делах такого рода, во многом одна и та же независимо от рассматриваемого класса ресурсов. Основная тактика состоит в том, чтобы отобрать из имеющихся альтернатив предлагаемых на рынке ресурсов те единицы ресурса, которые совместимы с рутиной. Этот процесс становится сложным и несовершенным, если выяснять характеристики ресурса трудно и дорого, и еще более усложняется напряженностью, возникающей в связи с проблемой контроля издержек, возникающей из того факта, что на диапазон имеющихся альтернатив воздействует предлагаемая цена. Тогда начинают прилагать усилия для модификации приобретенных ресурсов так, чтобы они отвечали требованиям рутины: разбавить, размолоть, обтесать или рассортировать сырье, подгоняя его под единый стандарт, обучить клерка системе регистрации и актуальной для использования этой системы части диалекта организации, закрепить и настроить новый станок, провести с новым администратором инструктаж по азам технологии, которой он будет управлять. Разумеется, если на стадии отбора совершена слишком большая ошибка, адекватная модификация может оказаться невозможной. Главная тактика ограничения ущерба состоит в том, чтобы наблюдать за ходом процессов в организации для выявления прогульщика или отстающего работника, расхитителя, узла, который слишком часто выходит из строя, краски, которая не сцепляется с поверхностью, и т. д., и, выявив, возобновить тактику модификации или же заново начать отбор на рынке. Некоторые из этих проблем, конечно, трудно выявить, особенно те, что активно стараются остаться невыявленными. Крайнее средство может состоять в том, чтобы приспособить рутину таким образом, что она либо станет более толерантной к разнородности, либо сможет рутинно реагировать на информацию о разнородных характеристиках ресурса, осуществляя компенсирующую корректировку где-то в другом месте. Последнее, конечно, предполагает, что имеющаяся информация позволяет адекватно классифицировать ресурсы по категориям однородности. Первые три из этих тактик рутинно применяются различными функциональными подразделениями практически во всех крупных организациях. Функцию отбора осуществляют отделы '•; '[Глава 5. Потенциальные возможности и поведение организации 161 ; снабжения и отделы кадров. Некоторая часть модификаций ^производится тоже отделом кадров и еще инструкторами, контролерами и товарищами по работе или — при неодушевленных ^ресурсах — инженерами или производственными рабочими. Наблюдение проводится контролерами поточных линий, но оно же является частью финансового контроля и контроля качества. Однако факт существования таких рутинизированных схем еще не гарантирует их действенного и всеобъемлющего характера. 'Некоторые задачи отбора ресурсов возникают слишком редко, чтобы иметь с ними дело рутинным образом: большие закупки Капитального оборудования и прием на службу руководителей высокого ранга не могут быть полностью рутинными операциями и могут вызвать крупные скачкообразные изменения в функционировании организации в целом. А если наборы альтерна-; тив, предлагаемые фирме рынками ресурсов, достаточно быстро Меняются в неблагоприятном направлении, то существующие рутины обращения с разнородностью ресурсов, вероятно, перестанут справляться. Тогда организация либо будет приспосабливать свои рутины, либо дождется, что они всерьез выйдут из-под контроля. Наконец, чем меньше известно о том, какие "характеристики ресурсов имеют значение, и чем труднее вы-i явить существенные характеристики, тем вероятнее, что единственными симптомами неблагоприятных изменений характеристик ресурсов будут необъяснимые затруднения при выполнении рутины. Как показывают приведенные выше примеры, последствия провалов контроля могут быть разнообразными и изменчивыми. Возможно, заводу придется остановить работу на несколько часов или дней, пока непорядок будет устранен. Возможно, придется выбросить партию дефектных изделий. Возможно, клиенты получат продукцию низкого качества. Если повезет, они даже не заметят этого, но есть вероятность, что будет возбуждено крупное судебное дело об ответственности за качество выпущенной продукции. Или, быть может, акционеры станут беднее — ровно на ту сумму, с которой бежал расхититель. Особый интерес для нас представляют последствия, по природе связанные с памятью организации и долгосрочной непрерывностью рутины. Провалы контроля могут быть причиной или следствием провалов памяти. Например, мы уже подчеркивали, |Что память индивидуальных членов организации — важней-ftiiee хранилище операционных знаний организации. Некоторую 162 Часть П. Теоретико-организационные основы... эволюционной теории часть хранимой таким образом информации можно без труда восстановить, если конкретный член организации, хранящий ее, покидает фирму; бывший сотрудник мог быть единственным, кто умел управлять данным станком, но, возможно, легко найти замену — нанять человека, умеющего управлять этим станком. Или может оказаться, что знания уволившегося сотрудника полностью укладываются в совокупность знаний его начальника, который остается в фирме. Но в некоторых случаях память одного члена организации может быть единственным пунктом хранения знаний одновременно идиосинкразических и представляющих большое значение для организации. Знания могут быть неявными, скажем, интуитивное понимание приоритетов между соперничающими запросами на время служащего, о которых сигнализируют поступающие сообщения. Они могут быть артикулируемы, но не зафиксированы письменно: имена, семейное положение и предпочитаемый вид отдыха важных клиентов в регионе или действия, которые требуется предпринять, если определенный станок начинает слишком сильно вибрировать. Потеря сотрудника, обладающего столь важными идиосинкразическими знаниями, представляет большую угрозу для непрерывности рутины — на самом деле, если его уход не был предвиден, непрерывность неизбежно нарушается. Новый человек, нанятый исполнять эту роль, возможно, со временем восстановит подобие старой рутины, но лишь постепенно набирая знания с нуля, руководствуясь нитями, которые оставил разбросанными его предшественник, и указаниями лиц на смежных ролях как в самой организации, так и за ее пределами. Однако лица, исполняющие смежные роли, могут воспользоваться возможностью и попытаться переопределить его роль в своих интересах, так что их советы нельзя считать заслуживающими полного доверия. Как по этой причине, так и из-за того, что новый исполнитель роли может сам существенно отличаться от предшественника, а также вследствие других непредвиденных обстоятельств маловероятно, что результатом замены будет почти точная копия исполнения роли предшественника. Короче, организационная рутина претерпит мутацию. Мутации, конечно, не всегда бывают вредоносными. Иными словами, сохранение преобладающей рутины часто является операционной задачей, но это не конечная цель. Модификации рутины, при которых исполнение роли улучшается, по-види- Г.чава 5. Потенциальные возможности и поведение организации 163 мому, приветствуются. Однако при функционировании сложных систем со многими разнообразными и тесно связанными друг с другом частями маловероятно, что ненаправленные изменения в одной части окажут благотворное воздействие на систему. На этом, конечно, основан тезис биологии, что мутации в среднем имеют тенденцию наносить вред. Член организации, старающийся работать лучше, видимо, может сделать нечто большее, чем ненаправленное изменение, но изменения, кажущиеся очевидными улучшениями с точки зрения одной частной роли, легко могут иметь неблагоприятный эффект где-то в другой части системы. Надежное осуществление благотворных направленных изменений возможно при понимании системы в целом. Однако в сложной организации никто не обладает таким всеобъемлющим пониманием, ясно, что нет его и у нового сотрудника. Поэтому неудивительно, что процессы контроля в (жизнеспособных) организациях склонны оказывать сопротивление мутациям, далее тем, которые имеют вид желательных нововведений. При частном случае мутагенного события — потере члена организации с уникальным запасом знаний — форма сопротивления, очевидно, зависит от того, был его уход предвиденным или нет. Если не был, то усилия системы контроля будут сосредоточены на отборе удобного податливого преемника, который хотя бы постарается отвечать рутинизированным требованиям к этой роли. Усилия ветеранов по инструктированию новобранца относительно его роли будут окрашены их заботой о достижении нового перемирия, по крайней мере столь же благоприятного, как прежнее. В результате эти усилия будут направлены на то, чтобы преемник выбросил из головы наивные устремления к инновационным изменениям. С другой стороны, когда уход сотрудника предвиден заранее, ему будет поручено воспитать одного или несколько потенциальных преемников. Насколько хорошо пойдет это дело, среди прочего зависит от того, насколько неявны передаваемые знания и насколько опыт, приобретенный в период обучения, дает представление о всей работе, и, что существенно, от того, хочет ли сотрудник на самом деле преуспеть в передаче знаний преемнику.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Контроль» з дисципліни «Нова інституціональна економічна теорія»
