Самый сложный и противоречивый шаг в ходе реформы заработной платы — переход к оплате по труду. Теоретически система поощрения заслуг имеет немалый смысл: она стимулирует определенное трудовое поведение, а также периодически обеспечивает реально достижимое и существенное для служащих вознаграждение желаемого трудового поведения. Подразумевается, что служащие, обладающие знаниями, навыками и способностями к работе, будут работать желаемым образом, пока имеют реальный шанс получать ощутимое вознаграждение. Эти допущения лежат в основе теории ожиданий и справедливы в тех же условиях, в каких «оперантная обусловленность» успешно формирует желаемое поведение. Почему же тогда служащие так часто выступают против системы поощрения заслуг и так сильно не любят ее? Кадровые служащие Вестерн-сити выше ценят преимущество быть уважаемым членом коллектива, чем блистать собственными трудовыми достоинствами. Работники пожарной охраны утверждают, что их работа —заслуга общая, а не одной-двух «звезд». Подобные же мнения высказывают занятые в службе общественных работ, системе водоснабжения, радиодиспетчеры и патрульные полицейской службы. Многие заявляют, что коллективная справедливость требует равного отношения к каждому 568 Часть Ш. Человеческие ресурсы члену группы и что попытки оценивать индивидуальные заслуги пробудят зависть и соперничество, подорвут разделяемые коллективом принципы. Короче, многие служащие Вестерн-сити, отличающиеся высокой производительностью, согласны «финансировать» менее достойных работников во имя коллективной солидарности. Оценка индивидуальной деятельности и поощрение заслуг угрожает солидарности и принципам коллективизма. После нескольких совместных с проблемной группой совещаний, на которых обсуждалась система поощрения заслуг, возникло еще несколько соображений, которые в обобщенном виде можно изложить так. 1. Существует мнение, что линейные руководители ошибаются в оценках и отличают только фаворитов. Иначе говоря, система поощрения заслуг служит камуфляжем для подкормки любимых начальством «собачек». 2. Многие служащие сомневаются в методах оценки. Как точно оценить работу? Можно ли разработать пригодный и надежный способ измерения личной производительности труда? 3. Рабочая группа анализировала проблему формирования премиального фонда—достаточно ли в него заложено средств, чтобы он стимулировал служащих? Это напрямую связано со следующим вопросом. 4. Какой должна быть зависимость между оценкой работы и вознаграждением? Если премию будут получать лишь немногие, выплаты можно увеличить и повысить их стимулирующее воздействие. Однако, чем крупнее премия, тем меньше работников ее получит, а для подавляющего большинства награда станет недостижимой. Эти острые и коварные вопросы обсуждались почти на всех собраниях рабочей группы, но не нашли легкого решения; они и сейчас остаются загадкой. Что касается ошибок линейных руководителей, городские власти планируют научить их выявлять и избегать ошибок. Намечено также централизованными усилиями пересмотреть всю систему оценок, принятую в каждом отдельном департаменте, и исключить чрезмерную снисходительность. Еще один важный шаг в русле реформы — введение новых, более надежных методов оценки, требующих тщательной документации и внимания руководства к особым связанным с работой характеристикам служащих. Вместо волевых решений городские власти надеются ввести надежную программу оценки, позволяющую следить за ошибками линейного руководства [70]. Разработка новых методов оценки трудовой деятельности стала для автора и членов рабочей группы ценным и интересным уроком. Сначала было намечено познакомить членов рабочей группы с механизмами оценки, научить пользоваться различными методами и привлечь служащих к разработке под руководством консультанта собственных способов для своего департамента. Так, каждый департамент мог выбирать наиболее соответствующие должностному расписанию внутри конкретных рабо- Глава 21. Материальные стимулы... 569 чих единиц анкеты. Оценка трудовой деятельности выносится на основе пересмотренной структуры должностных обязанностей, которые описывают избранные департаментом анкеты, при условии соответствия всех механизмов оценки стандартным процедурам подсчета. Пожалуй, самым интересным было наблюдение за эмоциональным поведением служащих, участвовавших в разработке новых методов. Члены профессиональных коллективов брались за дело с энтузиазмом и быстро вырабатывали надежные способы оценки. Представители других групп, особенно канцелярские служащие, считали поставленную задачу непонятной, 'сложной и подозрительной. Они во всем полагались на мнение постороннего консультанта, ответственного за разработку методов оценки. И в результате возникла проблема — некоторые группы служащих не считают разработанные методы плодом коллективного, в том числе и своего, труда, а свое участие в работе постоянно спорящих комитетов принимают за наказание. Хотя работа над процедурами оценки шла неровно, все же эта техническая задача была выполнена. Гораздо труднее для рабочей группы оказалась проблема «перевода» оценки трудовой деятельности в поощряющее заслуги вознаграждение. Тут же встал вопрос о фондах и конкретных суммах. В Вестерн-сити просто применили процентную формулу, приняв 1,75% от основной ставки всех служащих за коэффициент, по которому рассчитываются поощрительные надбавки. Это значит, что зарплата каждого служащего может дополнительно увеличиться на 1,75%, или что особо отличившийся получит прибавку, скажем, на 3,5%, если другой служащий с такой же зарплатой зарабатывает нулевую оценку. Фонд не безграничен, и любая другая, кроме абсолютно равной, система оплаты труда сделает одних выигравшими, других проигравшими. Члены рабочей группы надеялись, что фонд окажется больше, и получившим средние оценки будет обеспечена более существенная прибавка. Однако сделать это не удалось по реальным финансовым соображениям. Возможность получения прибавки тоже оказалась зависимой от размеров фонда. Ощутимое вознаграждение некоторым работникам можно обеспечить лишь при условии, что подавляющее большинство получит ничтожно мало или вообще ничего. Если один из пяти человек заработал оценку 95, другой — 94, а три оставшихся — по 90, прибавку получает только первый и, может быть, второй. Остальные, несмотря на хорошую работу и высокую оценку, остаются ни с чем. Некоторые служащие оказываются в заведомо невыгодном положении и, возможно, будут вынуждены уйти с работы. Согласно теории ожиданий, люди должны ценить вознаграждение и иметь реальную возможность заслужить его, так что принятая в Вестерн-сити система с самого начала стала давать сбои. Еще одна проблема, связанная с системой поощрения заслуг, состоит в том, что самых лучших работников вознаграждение может удовлетво- 570 Часть Ш. Человеческие ресурсы рять и стимулировать, но подавляющее большинство, вместо того чтобы обратиться к конструктивной деятельности, оказывается обозленным и недовольным. Габрис и Митчелл увидели в процессе оценки трудовой деятельности «эффект Мэтью» [301]. На основе собранных в Билокси (штат Миссисипи) данных, было установлено, что люди, получающие высокие оценки, считают награду заслуженной и она стимулирует их. Линейное руководство начинает делить работников на «хороших», «средних» и «плохих»; заслуги хороших вознаграждаются все больше и больше, а плохим достается все меньше и меньше. Богатые богатеют, бедные беднеют. Это и есть «эффект Мэтью». При проведении исследований в Билокси оказалось, что люди, получающие средние и низкие оценки, постепенно теряют всякие иллюзии по поводу системы поощрения заслуг и переходят в ряды ее критиков и противников. Так что теория ожиданий справедлива лишь для хороших работников, но не может предсказать поведение типичного, тесно связанного с коллективом служащего. В самом деле, средний работник, столкнувшись с системой поощрения заслуг, скорее станет хуже работать, чем соперничать за награду. Учитывая все ее проблемы и недостатки, что можно предложить взамен?
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Справедливость системы поощрения заслуг» з дисципліни «Ефективність державного управління»
