В период с 1946 и до начала 80-х гг. в Японии широко использовалась система материального стимулирования труда, основанная на принципах «пожизненного найма» и «заработной платы по старшинству». Главной особенностью японского руководства персоналом является пожизненный найм. Это система укоренилась после второй мировой войны, как попытка удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. Но данная система не лишена недостатков. При стимулировании работников выплачивается вознаграждение за стаж, и зачастую до 50% заработной платы составляют выплаты за стаж, что искажает связь с реальным трудовым вкладом. Кроме того, существующие жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Используемая в Японии система оплаты труда и продвижения предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30–34 лет, поменявший место работы на одном предприятии, мог получать лишь 75%, а в 40–49 лет — 59% заработной платы своего ровесника, продолжающего постоянно работать в одной компании. Подобная схема оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма. Таким образом, менеджеры крупных японских компаний считают, что лояльность своей компании является главным стимулом работника. Знания о том, что он является неотъемлемой частью функционирующей компании, что от его деятельности зависит вознаграждение, играют важную роль. Каждый работник должен быть четко информирован о целях своей компании и сво130
его отделения в частности. Иногда западные управляющие недопонимают данную концепцию. Происходит это по ряду причин. 1. Эта практика применима не ко всем японцам, работающим по найму. Фактически не более 40% рабочей силы в Японии входит в систему пожизненного найма. Для того чтобы соответственно реагировать на колебания потребностей в трудовых ресурсах, используются субподрядчики и временные работники. 2. Пожизненный наем гарантирован не на всю жизнь. Работник должен уйти на пенсию в возрасте от 55 до 60 лет. А поскольку продолжительность жизни приближается к 80 годам, то растущее число пенсионеров в Японии предмет для беспокойства. 3. Японская система пожизненного найма не связана традицией предоставления гарантий занятости. Эта система была введена для того, чтобы придать стабильность традиционно стесненным рынкам труда в условиях быстроразвивающейся экономики. 4. По мере вступления Японии в период медленного роста, свойственного эпохе постиндустриализации, система пожизненного найма создает для японских корпораций серьезные проблемы. В периоды быстрого роста применение всеувеличивающегося числа менеджеров среднего звена никогда не было проблемой. Но при замедленном росте ряды менеджеров среднего звена уже переполнились. 5. В настоящее время есть менеджеры, которые практически ничего не делают, а только получают заработную плату и ждут ухода на пенсию. Кроме того, избыток менеджеров среднего звена закрывает дорогу более молодым и зачастую гораздо более технически грамотным работникам. К сравнительно новым формам найма относится «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4–7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. 131
Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними. Японская система пожизненного найма оказывает два вида воздействия — в функциональном и поведенческом аспектах — на принятие решений в японских фирмах. 1. Затраты на рабочую силу в японской фирме являются фиксированными, а в США они обычно считаются переменными или полупостоянными. 2. Фиксированность затрат на рабочую силу меняет всю структуру издержек в японских фирмах. Вследствие завышенных фиксированных затрат изменяются и уровни безубыточности, а решения принимаются с учетом численности работающих по найму и использования производственных мощностей. Система пожизненного найма конечно влияет на трудовое поведение персонала. Особенно заметно это влияние в условиях необходимости смены работ и отказа от системы старшинства. Здесь надо лишь отметить, что пожизненный наем создает атмосферу уверенности и стабильности. Следовательно, общение становится более открытым, поскольку работники не связаны необходимостью держаться за свое положение. «Зарплата по старшинству» тесно связана с принципом «пожизненного найма». В японской научной литературе получило распространение понятие «пожизненная заработная плата», отражающее особый тип материального стимулирования, базирующийся на полной антетрации работника в компанию и его идентификацию с ней. «Зарплата по старшинству» означает, что с ростом стажа работника на данном предприятии, его заработная плата ежегодно повышается. Смысл концепции «пожизненной заработной платы» как раз и состоит в том, что на японском предприятии стимулируется не столько труд, сколько сам работник, его потенциал. Процесс перехода от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда наметился в конце 70-х — начале 80-х гг., 132
когда крупные предприятия начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста. К 90-м гг. доля предприятий, выступавших против «зарплаты по старшинству», достигла 80%. Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой — сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу. Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, т.е. содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и не оговоренной (не установленной) зарплаты. Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Японская система стимулирования труда является одним из факторов успешного развития экономики этой страны. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала. 133
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. До второй половины 80-х гг. по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситуация в корне изменилась, и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 3.3). Таблица 3.3 Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (дол. США) Страна Япония США Германия Англия Франция Годы 1987 10,41 9,91 9,75 6,93 6,82 1994 22,70 12,06 15,17 9,69 9,12
На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционный принцип — чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата — продолжает действовать до настоящего времени. Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии (бонусы), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Система бонусов широко практикуется не только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями. Естественно, размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл. 3.4). На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних бонусов в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.
134
Годы 1980 1985 1990 1994
Таблица 3.4 Размеры бонусов на японских предприятиях Бонусы, Бонусы; тыс. иен количество месячных зарплат летние зимние летние зимние 348,7 416,2 1,56 1,85 411,0 490,6 1,47 1,75 501,7 563,1 1,51 1,78 540,3 602,7 1,52 1,80
Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий — на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью. Среди пособий данного вида особое значение имеет пособие на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья. Работникам крупных компаний выплачивается заранее оговоренные суммы в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, — непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет. Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не 135
менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26–50 месячных зарплат, или двух–четырех годовых (табл. 3.5). Таблица 3.5 Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии (администраторам, клеркам, техническим работникам) Стаж работы и уровень образования Университетское образование стаж работы: 20–24 года 25–29 лет 30–34 года более 35 лет Полная средняя школа стаж работы: 20–24 года 25–29 лет 30–34 года более 35 лет Размер пособия (млн. иен) 1985 г. 1993 г. Количество ежемесячных заработных плат 1985 г. 1993 г.
12,9 18,3 22,7 24,8
13,7 19,7 27,8 30,6
27,6 35,6 42,3 46,5
26,9 37,5 43,5 50,0
9,6 13,4 16,5 20,1
11,1 15,2 19,0 24,0
26,6 36,5 42,2 49,0
27,3 35,7 40,9 50,2
Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет. Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпо136
читают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях. Однако обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности. Главным стимулирующим фактором в Японии была и остается заработная плата. Именно в сфере заработной платы произошли существенные изменения. Политику в области заработной платы руководство японских компаний строит прежде всего на совершенствовании тарификации. Длительное время основным показателем уровня квалификации работника и, следовательно, оплаты признавался только его возраст (повозрастная оплата труда). В последние десятилетия все большее признание получают системы оплаты труда, учитывающие конкретные характеристики работника, его индивидуальные показатели в труде, уровень квалификации, в основу которых закладывается так называемая трудовая тарифная ставка. Вместе с тем, хотя это направление в последнее время существенно потеснило традиционные формы оплаты, многие японские фирмы не спешат отказываться от них. Квалификация работников во многом зависит от производственного опыта, и повозрастная заработная плата, в частности, позволяет удерживать эффективных работников старших возрастов, особенно тех, кто занимает высшие cтyпени управленческой иерархии. Поэтому большинство компаний разрабатывают схемы, объединяющие особенности этих двух систем оплаты труда, применяя различные модели к разным категориям работников. Комбинированная (синтезированная) система, сочетающая элементы традиционного и трудового подходов к решению вопроса о тарификации работников, — наиболее типичная для современной Японии модель оплаты труда. Рассмотрим конкретный пример. Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом первые два служат основой для традиционной (повозрастной) ставки, а последние два — для трудовой. Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки. 137
Повозрастная ставка определяется результатом двух составляющих, одна из которых зависит от возраста, а другая — от стажа работника (табл. 3.6). В тех компаниях, где учитывают уровень образования (неполное среднее, полное среднее и высшее), такие сетки разрабатываются применительно к каждому из указанных уровней. Считается, что в результате увеличения опыта работника происходит накопление квалификации, причем равномерно в течение трудовой жизни, поэтому и прибавка за стаж на всем протяжении шкалы одинакова. По-иному оценивается возрастной фактор. Шкала по возрасту разделена на неравные (по времени и размеру прибавок к заработку) промежутки, которые соответствуют, на взгляд японских специалистов, различным периодам жизни работника. Пока он молод и не обременен семьей, прибавка минимальна. Затем с повышением его потребностей в связи со вступлением в брак и особенно с рождением детей прибавки возрастают до максимальных размеров. В дальнейшем по мере стабилизации потребностей, а также в связи с увеличением заработка в целом, прибавки начинают сокращаться. Такой волнообразной динамики прибавок к заработной плате в зависимости от возраста придерживаются многие японские компании. И в этой части для синтезированной системы заработной платы характерно автоматическое повышение заработка по мере увеличения продолжительности работы человека на фирме независимо от результатов его труда. Следует отметить, что подобное увеличение (адекватно отражающее рост квалификации работника) происходит практически во всех странах. Отличие японского опыта состоит в том, что этот процесс предопределен самой организацией заработной платы, благодаря чему работник заранее представляет свои минимальные доходы на любом этапе трудовой жизни. Размер тарифной ставки зависит и от двух других показателей — от уровня квалификации и результативности труда работника. В сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, а по вертикали по результативности труда, оцениваемой на основании баллов, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов (табл. 3.7). 138
Для различных категорий производственного персонала могут разрабатываться самостоятельные сетки трудовых ставок. Однако чаще (на предприятиях с числом занятых более 1 тыс. человек в начале 80-х гг. — в 60% случаев) применяется интегрированная сетка, подобная той, которая рассматривается в данном примере. Она охватывает все категории работников — рабочих ИТР, служащих и даже управленческий персонал (за исключением управляющих высшего звена) и призвана смягчить в их глазах различия в статусе. Вместе с тем для каждой категории работников в пределеах этой общей сетки предусматривается свое строго определенное место, обусловленное рамками присваиваемых разрядов. Для рабочих — это разряды с I по V, для ИТР и служащих — с III по IX. В тарифной сетке размер ставки работника увеличивается по горизонтали по мерe повышения его разряда. Этот переход связан с продолжительностью прохождения соответствующей профессиональной подготовки, имеющей свои минимальные и максимальные границы. Для рабочих установлены следующие сроки перехода из I разряда во II — от 2 до 4 лет, из II в III — от 3 до 6 лет, из III в IV — от 4 до 7 лет, из IV в V разряд — от 6 до 10 лет. Подобные методы установлены для ИТР и служащих, имеющих лишь низший и средний уровни квалификации. Синтезированная система заработной платы предполагает сложение трудовой и личной ставок конкретного работника. При этом в более выгодном положении оказываются высококвалифицированные и эффективные кадры, а не просто работники старшего возраста с большим стажем, как это было прежде. По мере увеличения стажа разрыв в оплате их труда будет расти, прежде всего за счет разницы, определяемой трудовой ставкой. Меняется структура тарифной оплаты каждого работника: если при поступлении в фирму соотношение различных частей тарифного заработка складывается в пользу оплаты по повозрастной ставке, то по мере приближения к моменту ухода на пенсию роль части заработка, исчисленной по трудовой ставке, будет повышаться. В течение трудовой жизни доля последней в общем заработке рабочих меняется с 16–17% до почти 40%, а для служащих с 20–25% до почти 60%. Таким образом, именно высо-
кая результативность труда и систематическое повышение квалификации обеспечивают японскому рабочему возможность достижения относительно высокого уровня заработной платы. В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х гг. ряд компаний попытались внедрить систему «платы за работу», иными словами, увязывали величину заработка с квалификационными требованиями рабочего места. Одновременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных с компенсацией роста стоимости жизни. Система «платы за работу» постепенно эволюционировала с учетом японской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждого квалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности для непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная система получила название «плата за работу и способности». Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные. Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течение трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на 142
стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие. Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифноквалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами. Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения, в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории. 1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу. 2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим. 3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная 143
надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка. 4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных. Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР. Как отмечают западные специалисты, «секрет высокой производительности японцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализации производственного процесса на основе целостного подхода». Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования производства — это суть повышения эффективности работы предприятий. Важной составляющей механизма стимулирования труда в японских фирмах является обширная система социального развития, включающая несколько программ, которые в свою очередь содержат следующие направления. 1. «К здоровой и полнокровной жизни». а) Жилище. Общежития и жилищное строительство фирмы: 144
– общежития для холостых; – строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве: – организация сбережений для индивидуального строительства; – займы под жилищное строительство; – поддержка Общества друзей жилищного строительства; – дополнительные услуги компании и ее профсоюза. б) Здравоохранение. Медицинские расходы: – расходы по медицинскому обслуживанию; – расходы в связи с невыходом на работу; – расходы в связи с рождением ребенка; – расходы в связи с болезнью детей; – похоронные расходы. Охрана здоровья работников: – периодическая диспансеризация; – поддержание физической формы; – борьба с профессиональными заболеваниями; – уход после болезни. Уход за больными: – госпиталь «Тойоты»; – Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь). в) Потребительские услуги: – коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы; – система кредитных карточек; – план коллективных закупок семейного пользования; – проведение посреднических операций; – помощь в приобретении, обслуживании и ремонте автомобилей. г) Передвижение и условия труда: – дотирование проезда на работу; – дотирование рабочей одежды; – дотирование питания на работе. 145
д) Участие в акционерном капитале: – сбережения для участия в приобретении акций; – Ассоциация акционеров-работников фирмы. е) Дополнительное обеспечение: – касса взаимопомощи; – льготное кредитование по линии профсоюза; – дополнительное довольствие после выхода на пенсию; – фонды пожизненной ренты; – приобретение школьных учебников для детей работников фирмы. 2. «Страхование непредвиденных случаев». а) Поддержка занятости: – невыходы на работу с разрешения администрации. б) Защита доходов: – дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте; – страховка по программе «Счастливая жизнь в "Тойоте"»; – страховка в связи с онкологическими заболеваниями; – пенсии для детей с физическими отклонениями. в) Финансовая поддержка и взаимопомощь: – подарки от имени компании; – доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов; – страхование автомобилей; – донорство. г) Консультирование: – по общим юридическим вопросам; – медицинское; – в связи с дорожными происшествиями; – содействие в поиске внешних консультантов. 3. «Досуг и общественная деятельность». а) Внерабочее время: – организация проведения выходных дней; – организация отпуска летом и зимой; – оплаченные отпуска. б) Развитие способностей и контактов: – молодежные встречи; – празднества «Тойоты» и вечеринки; 146
– секции живописи и каллиграфии; – заграничные поездки при поддержке профсоюза; – Ассоциация ветеранов «Тойоты»; – организация досуга в местах проживания; – проведение спортивных соревнований; – клубы, программы оздоровления, дни здоровья; – зарубежные поездки на длительное время; – поездки в санатории; – спортивные залы в общежитиях и на предприятиях; – библиотеки; – курсы по изучению английского языка; – кружки по интересам; – спортивные секции; – спортивные залы и стадионы; – аренда спортивных сооружений; – реабилитационный центр; – сооружения для профсоюзной деятельности. в) Информационные службы: – газета «Тойота уикли»; – профсоюзная газета; – информационная служба «Тойоты»; – информационная служба страхования и социальных новостей; – библиотечное обслуживание. Приведенные направления и элементы социальной деятельности компании «Тойота» подчеркивают гуманизацию управления человеческими ресурсами, выполняют роль дополнительного мотиватора трудовой деятельности работников, усиливают вероятность реализации их физического и интеллектуального потенциала. Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет — одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и 147
усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы. 1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. 3а это его надо поощрять, причем автоматически. 2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять–шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 дол. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь — 3000 дол. США. В 28–29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д. 3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и 148
на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ETC — большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы. Месячное вознаграждение японского работника состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзами. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. Размер постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на 4 основные части. 1. Доплата за профессионализм и отсутствие невыходов на работу. 2. Доплаты за уровень ответственности. В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка. 3. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни. Переменная часть заработной платы включает, главным образом, вознаграждения за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент зарплаты японского работника. Кроме того, каждые полгода работники получают сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальной оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания использует свою методику расчета бонуса. За последние 20 лет в Японии произошли значительные перемены в области оплаты труда. В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины 1994 г. — все 100%. На автомобилестроительной фирме Nissan до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от результатов их работы на 60%, а с 1994 г. — на 85%. На фирмах TokyoGas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах заработной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, возросла с 2–3% до 10–20%. 149
В конце 80-х гг. крупные японские сталелитейные компании «Кобэ сэйко» приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы «по старшинству» на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летнего возраста. Система «зарплаты по старшинству» все заметнее вытесняется различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей. Таким образом можно считать, что в настоящее время в японской модели имеется четвертая особенность. 4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов труда работника. При всей внешней необычности и кажущейся консервативности современные японские системы заработной платы — весьма гибкий инструмент позволяющий компаниям одновременно «привязывать» персонал к фирме и побуждать к высокоэффективному труду. Японский вариант системы заработной платы гармонично сочетает две основные функции подобных систем — стимулирующую, в которой прежде всего заинтересована компания, и воспроизводственную, жизненно необходимую для самого работника. Основной результат специфической организации заработной платы — обеспечение высокого уровня трудовой мотивации при сохранении ее социальной ориентированности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Японская модель стимулирования труда» з дисципліни «Матеріальне стимулювання праці»
