В экономической литературе и практике управления современным банком достаточно активно рассматриваются различные модели организации в банках бюджетного процесса как "замкнутого цикла организационных и управленческих мероприятий по составлению и контролю за исполнением основных позиций бюджета, осуществляемых с целью повышения управляемости и надежности коммерческого банка"*(34) . Бюджетирование представляет особый интерес, поскольку его внедрение в управление банком актуализирует процесс формирования затрат банка наряду с формированием его доходов. Вместе с тем отдавая должное разработкам теории бюджетирования в банках, заметим, что при реализации модели бюджетирования управление затратами рассматривается, как правило, в контексте вопросов формирования трансфертной цены - цены перевода средств между подразделениями банка. При этом целью установления трансфертной цены является "выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента"*(35) . Анализ предлагаемых в экономической литературе моделей бюджетирования убеждает нас в том, что затраты банка в ракурсе выбора и последующей реализации этих моделей представлены в самом общем виде, что позволяет с большей или меньшей степенью эффективности решить задачу установления трансфертной цены, но не дает достаточного представления о наиболее оптимальном формировании собственно затрат банка и об организации процесса эффективного управления ими. В связи с этим наибольший интерес представляет модель бюджетирования, ориентированная на совокупность центров ответственности*(36) , в которой критерием выделения этих центров является характер осуществляемой ими деятельности. Данная модель бюджетирования в большей мере соответствует "продуктоориентированному" и "клиентоориентированному" подходам в определении затрат как объектов управления и объектов управленческого учета. В экономической теории существует двоякое определение центров ответственности как структурного подразделения (совокупности подразделений), производящего однородные услуги и продукты, или как единицы управления с определенными задачами, бюджетами и отчетностью. На наш взгляд, второе определение более точно отражает цель и задачи управления затратами. При распределении подразделений банка по центрам ответственности учитываются: информационные потоки, проходящие и формируемые в подразделениях; производимые и потребляемые ими продукты и услуги; денежные потоки, проходящие через подразделения; связь с другими подразделениями; потребители производимых подразделением продуктов и услуг. Пример распределения затрат по структурным единицам коммерческого банка представлен в таблице 3.2 . При этом разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационной структурой банка.
Таблица 3.2
Распределение по центрам затрат
┌──────┬──────────────────────┬─────────────────────────────────────────┐ │ N │ Подразделение банка │ Тип центров затрат │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ │ │Центр затрат (поддержка бизнеса) │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 1 │Управления рисками │Все затраты распределяются по центрам│ │ │ │прибыли. │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 2 │Управление валютного│Все затраты относятся к управлению│ │ │контроля │валютных операций │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 3 │Управление маркетинга │Все затраты распределяются между│ │ │ │соответствующими центрами прибыли │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ │ │Центр затрат (обеспечение и обслуживание)│ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 4 │Хозяйственное │Все затраты распределяются по другим│ │ │управление │центрам по специальным разработанным│ │ │ │внутренним критериям │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 5 │Управление транспорта │ - │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 6 │Отдел рекламы и связи│ - │ │ │с общественностью │ │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 7 │Управление │ - │ │ │безопасности │ │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 8 │Управление электронной│Все затраты распределяются по другим│ │ │обработки данных │центрам пропорционально количеству│ │ │ │обрабатываемых операций. Критерием│ │ │ │распределения может служить удельный вес│ │ │ │времени, затрачиваемого на выполнение│ │ │ │работ или стоимость обработки операции │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 9 │Юридическое управление│ - │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 10 │Управление │ - │ │ │информационно- │ │ │ │технологического │ │ │ │обеспечения │ │ ├──────┼──────────────────────┼─────────────────────────────────────────┤ │ 11 │Управление по работе с│ - │ │ │персоналом │ │ └──────┴──────────────────────┴─────────────────────────────────────────┘
Из таблицы видно, что распределение затрат по соответствующим центрам действительно отражает экономическое содержание деятельности подразделений, но не отвечает на вопросы, каким образом происходит формирование затрат и как банк организует управление ими. Необходимо еще раз подчеркнуть, что в банковской практике и теории отсутствует сколько-нибудь четкая модель управления затратами банка, хотя отдельные элементы этого процесса являются обязательными и давно апробированными составляющими общего процесса управления банком, в частности анализ затрат банка, оценка произведенных и будущих затрат, планирование, исполнение и контроль над исполнением сметы расходов банка. Необходимо заметить, что традиционно в банках разрабатываются документы, регламентирующие процессы, связанные с порядком составления, утверждения и контролем над исполнением сметы расходов*(37) , в основном описывающие процесс бюджетирования, но не раскрывающие механизмы управления затратами банка в целом. Отсутствие теоретических и практических разработок в этой области сделало очевидным необходимость создания дескриптивной модели управления затратами банка, предназначенной для описания и объяснения механизмов процесса управления и прогноза поведения затрат банка. Дескриптивный подход к построению модели в отличие от нормативного обусловил описательный, наблюдательный ее характер. Исходя из отечественного и мирового опыта требований к управлению затратами банка в теоретическом плане можно было бы рекомендовать следующую схему исследования затрат как объекта управления: 1) анализ и оценка как основа управления затратами; 2) система калькулирования затрат банка; 3) управленческий учет и отчетность затрат; 4) планирование и контроль затрат. Данная теоретическая модель выведена из необходимости оптимизации затрат банка посредством управления ими. Каждое из направлений модели тесно связано с остальными и является обязательным для раскрытия сути процесса управления затратами банка. Анализ и оценка затрат (1) - изучение признаков, свойств, отношений, роли и места каждого элемента в структуре затрат банка. Система калькулирования затрат банка (2) устанавливает необходимую детализацию конкретных операций банка для реализации принятых подходов к управлению затратами. Управленческий учет и отчетность затрат банка (3) обеспечивают менеджмент и собственников банка информацией о затратах, необходимой для принятия управленческих решений для увеличения эффективности проводимых банком операций. Планирование и контроль затрат (4) - важный элемент процесса управления, который определяет будущее состояние объемов и структуры затрат, а также способов и средств их достижения.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление текущими затратами» з дисципліни «Управління витратами банку»
