Большинство российских банков развивались из корпоративного сегмента, что позволило отечественной банковской системе в достаточно короткие сроки вырасти из небольших кэптивных банков в достаточно крупные по российским меркам финансовые институты. С другой стороны, именно это историческое наследие в некоторой мере мешает развитию полноценной розницы в банках. В большинстве крупных, а еще чаще в средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях. Связано это с достаточно долгим сроком окупаемости любого розничного проекта по сравнению с корпоративным и необходимостью серьезных капиталовложений в развитие этого направления. Значительно проще, дешевле, безопаснее и быстрее прокредитовать одно крупное предприятие под ликвидный залог на 10 млн. долларов США, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по 1000 долларов США частным клиентам. Тем более что просто так выдать такую массу кредитов без дополнительных затрат на развитие автоматизационной части, затрат на дополнительные кадры, рекламу, инфраструктуру выдачи и погашения кредитов и других затрат невозможно. В этой связи розничные подразделения массы российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные "уличные" продажи своих продуктов и услуг. Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса этих банков достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику. Это заслуга в основном руководителей розничных подразделений, стремящихся развивать свой бизнес, но в общем структура банка имеет невысокую эффективность по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для корпоративных менеджеров первостепенной задачей является именно предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает он сам, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги к зоне ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать. При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст в связи со множеством точек пересечения, возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время только он может обслуживать зарплатные проекты или корпоративные карты. Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего ценообразования оказываемых услуг и виртуальных платежей. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, делясь с ним частью полученной от клиента комиссии, а также продает привлеченные ресурсы до востребования юридическим лицам для овердрафтного кредитования физических лиц. В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному департаменту часть привлеченных на депозиты длинных ресурсов для долгосрочного кредитования, а другую часть разместить в собственные потребительские кредиты. Эта же система позволит предложить значимому корпоративному клиенту розничные услуги на грани рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное - только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка. Это только некоторые примеры систем стимулирования разных подразделений банка и организации внутренних виртуальных платежей. Данная система может быть дополнена системой годовых или квартальных премирований сотрудников подразделений в зависимости от принесенного этими подразделениями дохода. Такое позиционирование ставит все подразделения банка на одну ступень, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или внешними продажами. Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи должны и могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. В начале развития розничного бизнеса возможно использование существующих отделений, ориентированных на обслуживание корпоративной клиентуры, но внутри этих подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами. Работа корпоративного менеджера и даже операциониста значительно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список их обязанностей работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи, более доходные и объемные на единицу операции, или на розничные продажи. Естественно, что интерес менеджера всегда будет на стороне корпоративных продаж. Установление плановых показателей по розничным продажам, на котороые у сотрудников отделения не будет времени, в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, который сможет квалифицированно проконсультировать клиента. По той же причине розничный бизнес должен быть независимым центром генерации прибыли и курироваться отдельно от корпоративного бизнеса, именно такие тенденции можно наблюдать сейчас и на мировой арене. Несмотря на несколько большие издержки такой модели функционирования и создания структуры "банк в банке", специализация выходит на первый план.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Место розницы в универсальном банке» з дисципліни «Банківський роздрібний бізнес»
