Следующими по важности вопросами позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение (и тем более иногородний филиал) являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будут являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть станет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться. Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах: - географическое покрытие; - уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог (следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке); - непосредственный контакт с клиентом с обратной связью; - маркетинговое присутствие. Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит: как правило, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения карт-менеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны карт-менеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Карт-менеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через правление либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоят специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями. На пути работы с учреждениями тем не менее возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций. Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами. 1) необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами; 2) иногда возникает консервативное неприятие "новых" карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами (например, с депозитами). Из-за такого отношения карточные услуги иногда "девальвируются" по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное, и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними; 3) стойкое убеждение, что, с одной стороны, карточные операции являются очень трудоемкими, а с другой - не приносят соответствующего дохода; 4) трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг Взаимодействие карт-менеджера и руководителей учреждений банка происходит нечасто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное, взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Отношения с операционной сетью» з дисципліни «Пластикові картки»
