«Как вы выбираете мотивированных людей?» — спросил я главу отдела по работе с персоналом одной из крупных транснациональных корпораций. Его глаза загорелись. «Мы проводим огромную работу, Джон, чтобы найти подходящих людей, — он вывел несколько цифр на экран своего компьютера. — За последний год мы потратили более миллиона долларов на «охотников за таланта-
ДЖОН АДАИР
ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ
451
ми». Кроме того, у нас в головном офисе имеется группа из пяти менеджеров, которая специализируется на подборе руководящих кадров. Хотите взглянуть, как мы отбираем выпускников высших учебных заведений?» «Вероятно, вы меня не поняли, — ответил я. — Я не очень точно выразился. Я бы хотел знать, как вы отбираете людей для всей фирмы — более 4000 сотрудников, которые работают на вас, — а не только две сотни руководителей». Огонь в его глазах погас. «Точно не могу сказать. В любом случае все делается на местах. В подразделении, где я работал начальником отдела кадров четыре или пять лет назад, мы обычно приглашали к себе и брали на работу тех, кто обладал соответствующими специальными знаниями. У нас были большие проблемы с текучестью рабочей силы, но с этим сталкиваются все компании в этой части планеты. Слава богу, экономический спад решил за нас эту проблему». В подобных организациях все еще распространено иерархическое мышление. Все финансовые средства, выделяемые на подбор и обучение кадров, используются для работы с руководящей верхушкой. Необходимо перевернуть эту пирамиду. Точно такое же внимание должно уделяться подбору каждого члена коллектива, а не только руководителей. «Роллерон Лтд.» — небольшая компания с персоналом около 80 человек, специализирующаяся на выпуске календарей и сувениров. В компании была вакансия в отделе, занимавшемся новым продуктом, — им нужен был специалист по рассылке образцов продукции потенциальным заказчикам. Руководитель отдела искал человека, который не только имел бы опыт работы в области маркетинга и навыки владения компьютером, но мог бы хорошо работать в команде и обладал достаточной гибкостью, чтобы вносить больший вклад в общее дело по мере расширения бизнеса. Три прошедших предварительный отбор кандидата имели собеседование с начальником отдела, а также с главным специалистом по маркетингу и продажам. Затем каждого кандидата попросили рассказать этим двум интервьюерам, к которым присоединился управляющий, как они планируют расширять базу данных клиентов и использовать для работы с ними новую маркетинговую стратегию. Особое внимание обращалось на их мотивацию и желание принять точку зрения компании «Роллерон» на важность нового продукта. В былые времена мотивация рабочей силы — тогда это называлось так — не имела особого значения. Подчиненные делали то, что поручал им начальник, или не делали. Мышление не считалось необходимым навыком. Обучение состояло в прививании дисциплины и освоении рабочих приемов. Этот подход нашел свое высшее выражение в армиях всего мира, служивших моделью для больших промышленных и коммерческих предприятий, которые образовались в прошлом веке.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Важен каждый член коллектива» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
