Не забывая о широких возможностях, открывающихся для членов коллектива при наличии лидерства во всех трех описанных выше областях, особенно полезно подробнее исследовать степень, в которой лидер должен делиться с
ДЖОН АДАИР другими своей основной функцией, функцией принятия решений, которая составляет основу таких более конкретных функций, как постановка задач и планирование. В интересной диаграмме, помещенной в «Гарвард Бизнес Ревю» (1959), Танненбаум и Шмидт отобразили возможности участия в принятии решений. Эту диаграмму можно сравнить с пирогом: в одном конце он полностью достается руководителю, в другом львиную долю забирает себе коллектив. С точки зрения взаимодействия между лидером и отдельным ведомым, континуум также иллюстрирует степень делегирования, допустимую в контексте данного решения. Можно много говорить (и было сказано) о продвижении как можно дальше в правую часть континуума, поскольку чем в большей степени люди задействованы в принятии решений, касающихся непосредственно их, тем сильнее их мотивация выполнять эти решения — при условии, что они верят в честность лидера, который предлагает им разделить ответственность. Тем не менее факторы ситуации (особенно природа задачи и время, выделенное на принятие решения) и группы (особенно установки, знания и опыт членов коллектива) естественным образом ограничивают степень продвижения по континууму к его правому краю. Другими ограничивающими факторами могут выступать личные качества лидера или система ценностей и философия конкретной организации — факторы, которые не могут быть охарактеризованы как естественные или внутренние, подобно ситуационным и групповым ограничителям. Можно выделить определенные коллективы и организации, в которых специфические рабочие ситуации (в отличие от реальных, которые могут иметь место на протяжении 90% времени) представляют собой острые кризисы, когда времени, отведенного на принятие решения, мало, а от решений одного человека может зависеть жизнь или смерть людей. К таким организациям относятся театральные коллективы, пожарные и полицейские бригады, экипажи самолетов, военные подразделения. Однако они не всегда находятся в кризисных ситуациях, и в целях тренировки — если для этого нет других причин — им нужно изучить шкалу принятия решений. Более того, несмотря на то, что не всегда возможно принимать коллективные решения относительно целей, обычно имеется возможность в той или иной степени привлекать остальных к принятию решений относительно средств (методы, приемы, условия и планы). Не следует тратить время на бесплодные попытки найти определенную точку на шкале, или «стиль» управления, который является «наилучшим». Вместо этого нужно рассматривать континуум как скользящую шкалу или как термометр, на котором указаны точки кипения и замерзания. На какой точке шкалы мы остановимся, зависит от рабочей ситуации, сложившейся в данном коллективе или организации. К примеру, существует большая разница между подразделением новобранцев в армии и исследовательской лабораторией компании, работающей в области электроники или химии.
ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ Почему человек становится лидером? Вот общая концепция лидера, которую я могу вывести на основе своих исследований. Этот человек обладает: • • • • • • определенными качествами личности и характера, которые соответствуют общей ситуации и подкреплены должным уровнем специальных знаний и опыта, который способен выполнять необходимые функции, чтобы направлять коллектив к выполнению задачи, одновременно поддерживая и формируя единство этого коллектива, обеспечивая в рациональной пропорции вклад других членов коллектива в общее дело.
Эти пункты формируют схему, объединяющую основные направления исследования природы лидерства, не лишая ее естественной тайны, присущей любым человеческим взаимоотношениям.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Коллективные решения» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
