ОПЫТ ОТДЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ: «ВОЛЬВО» ПРОКЛАДЫВАЕТ ПУТЬ
Один из первых экспериментов по обогащению труда проводился в шведском концерне «Вольво», специализирующемся на выпуске автомобилей. В 1968 году на заводе компании в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, «средний» рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. «У меня, — говорит президент компании Перл Гилленхаммар, — такое положение дел вызывало ужас». Он пришел к заключению, что устранение причин скуки требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда, чтобы «работа» приспосабливалась к людям, а не люди приспосабливались к механизмам. Возможность применить эту новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура разбивала 500 производственных рабочих на 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Транспортер мог также управляться и вручную. Кальмар выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы. «Иногда меня пугает, что наши действия в «Вольво» представляются другим как инновация, — говорил Гилленхаммар, — потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят огромное количество времени, пытаясь
В тех случаях, когда механизация или автоматизация невозможны, «факторы гигиены», такие, как серьезное материальное вознаграждение, должны выступать в роли компенсации за недостойные для человека условия труда. Однако с такой верой в человека и некоторой профессиональной изобретательностью возможно обогатить большинство занятий таким образом, чтобы обеспечить работнику как внутреннее удовлетворение, так и внешнее вознаграждение. С точки зрения модели трех кругов (см. стр. 406) Герцберг явно указывал на факторы круга задач — успех, признание, ответственность, саму работу, возможности роста — как на основные для мотивации и высокой степени удовлетворенности от труда. Однако он недооценивал круг коллектива, не рассматривая группу или организацию в качестве потенциального — а нередко и действующего — источника как удовлетворенности, так и мотивации. В своих оценках он абсолютно не учитывал роли менеджеров и руководителей. Один британский исследовательский проект, к примеру, убедительно доказал, что участвовавшие в исследовании промышленные рабочие рассматривали своих начальников как источник поддержки и мотивации. Между прочим, стоит отметить, что 70 процентов рабочих, удовлетворенных своим трудом, считали свою работу более интересной, разнообразной, стимулирующей и обеспечивающей больше возможностей для успеха и использования их способностей, чем те 30 процентов, которые не были удовлетворены той же самой работой. Совершенно очевидно, что индивидуальные подходы и ценности неизбежно порождают разные восприятия одной и той же работы.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОПЫТ ОТДЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ: «ВОЛЬВО» ПРОКЛАДЫВАЕТ ПУТЬ» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
