Особливості організаційної культури корпорацій Японії, США, Західної Європи
Організаційна культура японських, американських і західно-європейських компаній, незважаючи на активні інтеграційні про-цеси останнього часу, має низку особливостей, зумовлених національними традиціями, віросповіданням, політичним устроєм тощо. Це своєрідний комплекс загальноприйнятих думок, пере-конань, еталонів поведінки, настроїв, символів, способів ведення бізнесу, які поділяють члени компанії. Саме вони створюють не-повторний образ компанії. Найбільшою мірою це характерно для японської й американської корпоративної культур, оцінюваних фахівцями як діаметрально протилежні. Головний радник і засновник японської компанії «Мацусіта денки» вважає, що нову організаційну культуру японської корпо-рації визначають два взаємозалежні чинники: об’єктивна само-оцінка працівника та довіра до нього з боку керівника. Здорова самооцінка та здатність бути об’єктивним є тими якостями, що їх корпоративний менеджмент культивує у працівників. При цьому японський менеджмент виходить з того, що немож-ливо навчити кожного працівника правильно діяти в будь-якій ситуації, але цілком реально виробити таку політику підготовки персоналу, за якої кожен працівник буде здатний до об’єктивної оцінки своїх можливостей, виявлення й усунення власних недо-ліків і водночас буде пристосованим до нестандартної оцінки си-туації та вибору правильної лінії поведінки. Фірма, що склада-ється з таких індивідів, стає, як правило, потужною та успішною. Тож невипадково західна наука приділяє велику увагу японсько-му досвідові підготовки персоналу. Якщо організацію розглядати як сукупність двох компонентів — системи ролей, виконання яких необхідне для функціонування організації, і кількості людей — членів організації — то для японських корпорацій характерна пріоритетність людей. Інакше кажучи, здійснюючи кадрову політику, японські керівники спо-чатку формують штат організації, а потім визначають коло функ-цій, які можуть забезпечувати ці люди. В американських організаціях персонал — групи різних рів-нів — формується на контрактній основі. Членів групи добира-ють за рівнем професійної компетентності, а не на основі персо-нальних зв’язків, тому єдність груп забезпечується через систему взаємин типу «контракт», за яких кожен, хто входить до її скла-ду, укладає термінову угоду, що чітко визначає його права й обов’язки в межах цього колективу. Слід зазначити, що в японській групі використання контракт-них відносин ускладнене, оскільки в ланцюжку «керівник — під-леглі» чітко не визначено коло функцій та обов’язків тих та інших, а сфери діяльності різних працівників перетинаються. Завдяки цьому в японській організації керівник може делегувати своїм підлеглим повноваження значно більшою мірою, ніж, наприклад, в американських організаціях. Утім, було б помилкою розглядати таку систему внутріш-ньофірмових комунікацій як демократичну в європейському ро-зумінні, для якого цінними є традиції громадянської рівності всіх перед законом і соціальної справедливості. Делегування значних повноважень підлеглим у японській компанії жодним чином не порушує системи вертикальної субординації й так званих «прав статусу», згідно з якими кожен службовець посідає чітко визна-чене місце у службовій ієрархії, а офіційне спілкування на рів-них із підлеглими, за уявленнями традиційної моралі, може при-звести до «втрати власного обличчя». За образним висловлюванням американського підприємця, котрий тривалий час працював у Японії, президент японської компанії може мати людський контакт із чистильником взуття біля свого офісу, од-нак іноземці-емігранти корейського походження в японських компаніях виключені з процесу прийняття рішень і тим самим зазнають дискримінації. Жінок у японській фірмі також зазви-чай не розглядають як постійний контингент працівників ком-панії навіть потенційно, вони не беруть участі в процесі прийн-яття рішень. Право статусу є неприйнятним для американських компаній. В ІБМ як принцип внутрішньої корпоративної культури прого-лошено ідею єдиного статусу всіх співробітників, що виявляється у визнанні рівності службовців, зокрема й іноземців. Усі, від по-судомийки до директора, мають обідати в одному ресторані для співробітників і звертатися одне до одного на ім’я. Співробітники ІБМ зобов’язані ходити на роботу в охайних темних костюмах і білих сорочках. Тут заборонено дискримінацію національних меншин. У «Фізіо-Контрол корпорейшн» відсутні спецдушові для керівного персоналу, ніхто не має спеціально зарезервовано-го місця для паркування авто тощо. Розглядаючи японське підприємство як соціальну групу, мож-на визначити таку специфічну рису. Велику увагу тут приділяють формуванню у співробітників установки на підприємство як ро-дину. Ця установка культивується шляхом посилення інтеграції приватного життя співробітників із підприємством. Підприємство не тільки використовує працю персоналу, а й підкоряє корпора-тивним цілям особисте життя працівників, включно з вільним ча-сом членів їхніх родин. Отже, японська система менеджменту реалізується на засадах принципу консенсусу, що передбачає певну участь працівників у керуванні організацією. Поряд із тим, детермінантою всіх управлін-ських дій на японських підприємствах є психологія сталих груп. Групова орієнтація породжує в японця відчуття включеності в діяльність тієї організації, до якої належить його група. Оскільки гру-па не може функціонувати сама по собі, вона тяжіє до вищої форми соціальної спільності (корпорації), приймаючи її мету й завдання. В японській етиці високо цінується принцип гармонійної інтегра-ції членів групи. Разом із тим, історично японське суспільство зага-лом і японські організації зокрема, будувалися на основі системи вертикальних зв’язків субординації. От чому суттєво зростає роль лідера в групі, а також його можливості щодо підтримки стабільних груп, згуртування їхніх членів і усунення внутрішніх конфліктів. У керівника цінують такі якості, як уміння зрозуміти й прихилити до себе підлеглих з метою об’єднання їхніх спільних зусиль. Взаємини членів групи ґрунтуються на персональних прямих зв’язках і перед-бачають соціальну й емоційну взаємозумовленість її членів, відріз-няючись від організації груп на американських західноєвропейських підприємствах, де перевагу віддають професійним якостям персоналу. Конкурентні переваги японських фірм ґрунтуються не лише на соціокультурних традиціях, тобто на пасивних чинниках, а й на активному формуванні у працівників високої трудової моралі й удосконаленні їхньої кваліфікації. Саме останнє за умов доволі тривалої роботи на одній фірмі сприяє зміцненню етичних стан-дартів персоналу. Адже сутність їх не в тому, що працівник за-лишається на виробництві понаднормово або сильно завантажує себе, а в тому, що він намагається створити й застосувати доско-наліші та продуктивніші методи праці для поліпшення якості продукції. Своєю чергою, участь в інноваційному процесі вима-гає від працівника нових технічних знань, здібностей, ретельного аналізу проблем, що виникають у виробництві. Найяскравіше трудова мораль дається взнаки у великих япон-ських фірмах. Мабуть, спрацьовують чинники психологічного задоволення, зумовленого стабільністю становища працівника. Всередині фірми трудова мораль зазвичай є найвищою у так зва-них «білих комірців» — кваліфікованих працівників, особливо у сфері управління, найнижча вона в молодих жінок і некваліфіко-ваних працівників, зайнятих рутинною працею. На рубежі 80-х років ХХ століття феномен організаційної культури опинився в центрі уваги американських фахівців і під-приємців. На думку багатьох експертів, найбільший успіх у 1990-х роках мав супроводжувати корпорації, котрі можна назвати «ор-ганізаціями, що навчаються». Йдеться про підприємства, які по-стійно пристосовуються до мінливої реальності, працівники яких мають право самостійно думати, визначати проблеми й шукати шляхи розв’язання їх. Керівники таких підприємств мають орга-нізувати роботу таким чином, щоб кожен працівник мав змогу приймати оперативні рішення з поточних проблем. Наражаючись на труднощі, керівник, імовірно, прийматиме остаточне рішення лише після попередньої консультації із тисячами працівників підприємства та незалежними фахівцями. Разом із тим, чим більше повноважень делегується, тим нагаль-нішою стає потреба в сильній корпоративній культурі. Здатність сильно диверсифікованих компаній до підтримки єдиної культури вкрай обмежена. Одначе компанії вдаються до використання ін-струментів, що допомагають виявити загальні цінності, які поділяє весь персонал і які забезпечують єдність корпоративних переконань. Так, в одній із найбільших американських компаній — ІБМ — заохочують розвиток і співіснування багатьох субкультур, свідомо підтримують конкуренцію груп і підрозділів із різними культур-ними установками. Кожна група розробляє власні ритуали й ві-рування, проте непорушними залишаються загальнокорпоративні цінності, визнається безумовний пріоритет притаманних персо-налові ІБМ принципів, якими, зокрема, є прагнення досконалості, відбите у гаслі: «Думай!». Вище керівництво ІБМ вважає, що змагання субкультур корпорації сприяє творчій активності під-розділів, пошуку нових нетрадиційних підходів до розв’язання проблем організації, хоча й провокує конфлікти між консерватив-ними й новаторськими субкультурами. Для підтримки та розвитку корпоративних цінностей здій- снюють багатомільярдні інвестиції. Так, 1986 року американські корпорації витратили близько 4 млрд дол. на програми впливу на мислення персоналу, використовуючи при цьому нетрадиційні форми (гіпноз, медитацію тощо). У цій сфері діють сотні консуль-тативних фірм. В усіх ділових часописах є рубрики, присвячені питанням організаційної культури, курси з організаційної куль-тури введено практично в усіх школах бізнесу. У зразкових компаніях, як правило, діють власні механізми відтворення культурної своєрідності, меншою мірою пов’язані з конкретними особами. Найбільш знеособленого характеру набуває організаційна культура корпорацій, які переживають стагнацію. Неабияка роль у формуванні корпоративної культури належить лідерам. Багато керівників компаній належать до засновників кор-поративної культури, втілюють морально-етичні цінності Корпо-рації. Для Джиммі Трейбіта — засновника компанії «Тандем комп’ютер» — це переконання, що всі люди гарні; працівники, менеджери і компанія — єдине ціле; кожен у корпорації має ро-зуміти сутність подій, що відбуваються в ній; усі співробітники фірми мають одержувати вигоду від її успіху, завдання менедже-рів, на його думку, полягає у створенні «атмосфери», в якій би ці принципи опрацьовували. Джек Велч, голова ради директорів компанії «Дженерал електрик», успіх своєї діяльності пов’язує зі щоденним дотриманням шести правил. Серед них: реальність як вона є, а не яка була чи яку вам хочеться бачити; будь чесним і відвертим з усіма; будь лідером, а не менеджером; змінюйся, перш ніж цього зажадають обставини; якщо немає ринкових чинників успіху, не вступай у боротьбу за ринок; керуй своєю долею, або за тебе це зробить хтось інший. Унікальні здібності й риси характеру принесли світову по-пулярність таким керівникам-практикам, як Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторз»), А. Моріта («Соні»), Мацусіта («Мацусіта»), С. Джоббс («Еппл»), П. Гілленхаммер («Вольво»). Аналіз діяльності 90 керівників провідних корпорацій дав змогу виокремити такі властиві їм якості, як високий професіоналізм, здатність вести за собою людей, викликати довіру, «керувати увагою», передаючи своє бачення майбутнього іншим через сприйняття результатів і цілей діяльності, здатність висловлюва-ти свої плани зрозумілою іншим мовою, діяти за умов високої невизначеності та ризику. Багато керівників компаній беруть активну участь у формуванні внутрішньофірмових цінностей і переконань. Величезну роль у формуванні культури американської компанії ІБМ відіграв Т. Дж. Вотсон. Саме при ньому були сформульовані такі внутрішньокорпора-тивні принципи, як прагнення досконалості та індивідуалізм. У 1917 році Вотсон, звертаючись до нью-йоркської аудиторії, зазначав: «Займаючись мистецтвом збуту, використовуйте всі свої таланти. Все, чим ви багаті, нехай іде на користь вашій справі, до того ж, вкладайте в нього всю свою душу. Ніколи нікого не наслідуйте, будьте самими собою». Т. Вотсон-молодший згодом розвинув практику забезпечення захищеності працівників компанії, був проповідником індивідуалізму й одним із фундаторів організаційної структури ІБМ, яку назвали «контрольованою анархією». Проведене у 1988 році опитування 1500 менеджерів європей- ських компаній засвідчило, що найважливішими лідерськими яко-стями керівники вважають здатність формувати ефективну коман-ду (96 %), прислухатися до думки колег і підлеглих (93 %), при-ймати рішення (87 та залучати інших до здійснення їх (86 %). При цьому дедалі більшу увагу приділяють здатності менеджерів активно застосовувати культурно-етичні інструменти керівництва. З огляду на це у провідних західних компаніях великого зна-чення надають залученню майбутніх менеджерів до ділової куль-тури корпорації. Згідно з корпораційними програмами менторства, застосовуваними в американських компаніях, кожному претен-дентові на управлінську посаду призначають ментора-керівника високого рангу й статусу (середньої чи вищої ланки управління) для надання практичної допомоги в розвитку професійних знань і вмінь, а також із метою залучення новачка до традицій корпора-тивної культури, культурно-етичних методів керівництва, системи цінностей і соціальних норм, поширених у компанії, аж до стилю одягу. Ментор зобов’язаний регулярно (кілька разів на тиждень) зустрічатися з претендентом, спостерігати за ним у робочій об-становці, консультувати з відповідних питань. Програми мен-торства мають американські корпорації «АТТ», «Джонсон енд Джонсон», «Мерілл Лінг», «Федерал експрес». Завдяки виваженій політиці лідерства у провідних закордонних корпораціях панує своєрідний клімат довіри у відносинах між ке-рівництвом і пересічними службовцями. Так, у компанії «Дон-неллі», що випускає комплектуючі для автомобілів, відмовилися від погодинного графіка роботи, що було елементом адміністра-тивного контролю згори. Для всіх робітників і службовців запро-вадили фіксовану винагороду, одержувану незалежно від кількості людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Усіх пра-цівників у компанії «Доннеллі» об’єднано в бригади по 10 осіб. Їм довірено самим здійснювати контроль за станом справ на ро-бочих місцях, при цьому кожен член бригади цілком відповідає за дії інших. У разі хвороби члена бригади його роботу виконує товариш по службі. Завдяки довірі у відносинах між менеджера-ми і персоналом обсяг продажу компанії «Донеллі» збільшився з 3 млн дол. у 1965 році до 75 млн дол. у середині 1980-х років. Атмосфера довіри вирізняє філію японської фірми «Ніссан» у м. Смірна (шт. Теннесі). Тут вдалося значно скоротити керівну ланку. Так, на 3,5 тис. працівників у фірмі «Ніссан» припадає лише 14 японців-керівників. В основі системи — високий рівень довіри до працівників і міжособистісні контакти. Значно скоро-чено проміжні управлінські ланки (5 замість 10—12 рівнів керу-вання). На 20-х працівників є один контролер. Втрати часу стано-влять лише 0,7 % робочого часу персоналу. Перевага культури довіри у поєднанні з високим рівнем мотива-ції характерна для шведської фірми «Вольво». Тут на 30 працівників припадає один менеджер. Тривалість робочого циклу становить 40 хвилин; замість конвеєрних постів збирання здійснюють шість незалежних бригад з робітників, що володіють суміжними спеціаль-ностями. Втрати робочого часу на 20 % нижчі, ніж в інших фірмах. Водночас зазначимо, що, на відміну від японської системи управління, успіх якої значною мірою зумовлено компетентністю керівників середньої ланки, європейським компаніям бракує та-лановитих менеджерів середнього рівня, хоча серед керівників трапляються дуже компетентні люди. У переході від країни до країни спостерігаються відмінності у вимогах до вищих керівників. В англійських фірмах головне — здатність менеджера працювати з великою кількістю людей; в американських до менеджера висувають вимоги високої самодис-ципліни, підвищеної працездатності, готовності перебрати на себе персональну відповідальність; у Японії важливим є вміння бути координатором, а не наказувачем у процесі прийняття рішень. Невід’ємним елементом сильної корпоративної культури є цере-монії та ритуали, спрямовані на формування в персоналу фірми сис-теми загальних переконань і вірувань. Тут кожна фірма має непо-вторний вигляд. Так, Джиммі Трейбіт («Тандем комп’ютер») на всіх заводах компанії влаштовує щотижневі пивні вечірки, де в атмосфері невимушеного спілкування обговорюються проблеми життє-діяльності корпорації. В американській компанії ІБМ великою чес-тю для службовця є можливість стати членом «Клубу — 100 %». Обов’язковим елементом корпоративної культури ІБМ є пісні, які можна почути в американському відділенні «Клубу — 100 %». Традиційним для компанії «Контрол дейта» є участь персона-лу у вирощуванні садових дерев. Клуб садівників щорічно вручає премію Золотої мотики тому, хто виростив найбільший екзем- пляр сільськогосподарської продукції. Загальні вірування й ритуали зміцнюють дух партнерства ме-неджерів і працівників, сприяють згуртуванню персоналу. Останнім часом західні фірми приділяють велику увагу зв’язкам із громадськістю. Невід’ємною частиною ефективного керування фірмою, засобом, що дає змогу донести її корпоративні цінності до широких кіл громадськості, потенційних покупців і світового співтовариства, є організація служб «паблик рілейшинз». Існує безліч назв посади керівника «паблик рілейшнз»: директор із пи-тань «паблик рілейшнз», керівник служби інформації, радник із питань «паблик рілейшнз», директор із питань суспільних відно-син, керівник відділу пропаганди тощо. У США керівник служби «паблик рілейшнз» іноді є віце-президентом, який обіймає прирівнену до нього посаду. Радники служб «паблик рілейшнз», як правило, присутні на всіх засіданнях ради директорів, одержують усю доступну інформацію про полі-тику фірми, щоб мати можливість професійно роз’яснювати цю політику громадськості. В Англії численні промислові компанії, ділові та професійні асоціації створили у своїх організаціях відділи зі зв’язків із громадськістю. Ці відділи охоплюють різні напрями діяльності служби «паблик рілейшинз» (зв’язок із пресою, публі-кації, фотоінформація тощо). Сектори служби займаються публі-каціями, включно з обліком і звітністю, пропагандою, зокрема з використанням кіно- та відеофільмів, виставок і вітрин, внутріш-ньофірмових цінностей; створенням образу фірми, підтримкою відносин із місцевим населенням, контактами й збиранням інфор-мації стосовно громадської думки. Служби «паблик рілейшнз» не лише інформують керівництво, а й спрямовують його діяльність в інтересах громадськості, підтримують його в стані готовності до різних змін завдяки прогнозуванню тенденцій у громадській думці.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Особливості організаційної культури корпорацій Японії, США, Західної Європи» з дисципліни «Методика викладання економіки»
та залучати інших до здійснення їх (86 %). При цьому дедалі більшу увагу приділяють здатності менеджерів активно застосовувати культурно-етичні інструменти керівництва. 