Комплектованием группы формирование команды не заканчивается. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе весьма сложен и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разный темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и многое другое. Чтобы превратить группу людей в команду единомышленников, руководитель проектной группы должен: • устранить основные коммуникационные барьеры, мешающие сотрудничеству; • распределить обязанности и полномочия; • спланировать работу группы и каждого сотрудника; • создать условия для развития команды; • обеспечить благоприятный имидж команды; • назначить руководителей и ответственных за отдельные направления; • четко объяснить цели и задачи каждому сотруднику; • заинтересовать каждого работника группы; • обеспечить поддержку проекта со стороны руководства; • оценить эффективность деятельности группы и каждого сотрудника и т.п. Успех проекта во многом зависит от создания в проектной группе творческой обстановки. Проблема состоит в том, что значительная часть ноу-хау появилась не в плановом порядке и принадлежит не тем разработчикам, от которых их ожидали, не предназначалась для планируемых потребителей. Более того, на практике часто встречаются факты сокрытия работниками фирм новых идей от руководства, враждебное отношение к нововведениям. Поэтому важно создать условия, стимулирующие генерацию идей. Для этого необходимо создать в коллективе проектной группы организационный климат, который бы способствовал поиску нетрадиционных, новаторских решений и средств их реализации. Например, в фирме IBM инженеры имеют возможность использовать 15 % фонда рабочего времени на поисковые работы по своему усмотрению, а также 15 % средств текущего бюджета. В ней активно проводятся конкурсы на получение субсидий. Возможны различные подходы: перепланировка рабочих мест; проведение неформальных совещаний, семинаров, деловых игр, частичное пересечение полномочий, делегирование функций, наложение смежных сфер деятельности (например, конструктора и технолога) и пр. Важно поощрять нововведения. Инновации включают создание потенциалов изобретений и рационализаторских предложений. Поэтому изобретательство и рационализация должны рассматриваться как единый процесс, с помощью которого достигается эффективность проектной деятельности. Необходимость инноваций может возникнуть из потребности потребителей или технологии проектирования. Проект-менеджмент реагирует на эти потребности соответствующей стратегией, которая переплетается со стратегией проектирования. Здесь возможны два варианта стратегии: технологическое лидерство (первенство) или технологическое подчинение (следование). Решающим фактором успеха для инновационной стратегии являются время на инновации и заинтересованность разработчиков в их продуцировании и внедрении. Мотивация инноваций помимо поощрений должна включать выбор и подготовку специалистов, склонных к этому виду деятельности. Следует иметь в виду, что новаторов отличает высокая степень независимости и гибкости; способность выдерживать большие эмоциональные напряжения, особенно в стрессовых ситуациях; склонность к риску и самоуверенность; самодисциплина и исследовательский тип поведения; высокая чувствительность (реакция на проблему) и т.п. В критических ситуациях многие зарубежные фирмы вывешивают лозунг: "Не стой на месте, делай хоть что-нибудь". У работников должно появиться убеждение, что их даже мелкие нововведения важны. Для этого создаются различные творческие организационные образования: кружки качества, центры прибыли, общественные бюро и т.п. В Японии, стране, которая является общепризнанным лидером в области инноваций, получили распространение "кружки качества" — малые рабочие группы, пытающиеся решать сообща проблемы в рабочей области. Их работа построена на неформальных, безиерархических встречах, на которых менеджер выступает только как человек, вносящий свою лепту в усовершенствование. В таких группах генерирование идей происходит посредством передачи знаний, мозговой атаки, экспертизы технических предложений и т.п. Перед осуществлением какой-либо идеи, предложенной творческой группой, проводится аналитическая проверка шансов на успех инноваций руководством фирмы. При этом используются различные аналитические методы, например, оценка полезности и размеров прибыли. Для активизации творческого потенциала работников творческих групп им передаются финансовые средства и компетенция в принятии решений для реализации их инновационных проектов. При этом сразу же за внедрением применяется стимулирующий акт, который усиливает их инновационную деятельность. С целью предотвращения негативных явлений, самоуспокоенности и самодовольства администрация постоянно вносит изменения в формы и методы работы таких групп. При этом неизменным остается одно — чувство личной ответственности. Зачастую на практике инновационные усилия имеют обратную реакцию. Признаками инновационного сопротивления могут быть высказывания типа: "Это выглядит очень рискованно", "На практике предложение может дать обратный эффект", "Поверьте нашему многолетнему опыту" и т.п. Проект-менеджмент должен давать возможность своевременно распознать и устранить возможные помехи, которые возникают на основе отрицательных представлений сотрудников об инновациях. При этом менеджер должен четко представлять позицию противников той или иной инновации. Она может заключаться в полном или частичном приспособленчестве, индифферентности, активном или пассивном сопротивлении, бегстве, отречении и обособлении. Выявление этой позиции позволит менеджеру выбрать эффективные средства борьбы с противниками инноваций. При этом следует избегать радикальных мер, чтобы не подорвать чувство уверенности у сотрудников и не посеять боязнь риска. Эффективными в таких ситуациях являются технические совещания, обучение и образование, привитие чувства сопричастности к делам фирмы, моральные и материальные стимулы, в крайнем случае — увольнение. Конфликты присущи всякой проектной работе. Конфликт — отсутствие согласия между людьми. Большинство руководителей настороженно относится к конфликту. Они стараются любыми способами избежать конфликтных ситуаций, забывая о том, что конфликты — это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и коллективов, неизбежное условие их развития. Особенно это относится к творческим коллективам. Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивную и деструктивную форму. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождают формирование новых научных направлений. Поэтому такие конфликты следует не подавлять, а плодотворно разрешать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, которая может маскироваться конфликтующими сторонами. Важно установить, в какой мере предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой — особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта. С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий и тенденциозности. Здесь главное - добиться взаимопонимания участников конфликта, которое предопределяет следующие возможные исходы конфликта: • взаимное примирение на объективной основе; • компромисс, базирующийся на частичном удовлетворении притязаний обеих сторон. В любом случае основой примирения должны быть объективное удовлетворение требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы. Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов и устремлений людей в результате неверного понимания окружающей их производственной реальности, а иногда в результате постановки корыстных целей. Такие конфликты характеризуются жесткостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения своих требований. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разрешения следует проявить жесткость, вплоть до принятия организационных мер - расформирования группы или увольнения инициаторов конфликта. В заключение необходимо отметить, что планирование проектной деятельности является тем мостиком, который связывает стратегическое планирование с практической деятельностью людей по реализации его целей и задач. В этом значении планирование проектов является частью стратегического планирования и носит соподчиненное значение. В то же время планирование проектов представляет собой самостоятельную область научных знаний и практической деятельности, поскольку имеет свои средства и методы разработки и реализации проектов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Создание благоприятного микроклимата» з дисципліни «Планування на підприємстві»
