Другой, не менее важной проблемой, чем выбор организационной структуры управления, является формирование команды разработчиков проекта. Руководителям проекта и функциональных подразделений, участвующим в создании проекта, на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с мотивацией труда, конфликтами, исполнением, контролем, ответственностью, коммуникациями, властью, лидерством и т.п. Это создает благоприятные условия для работы проектировщика, помогает ему преодолеть огромные психологические нагрузки, возникающие в процессе поиска, согласования и реализации проектных решений, позволяет избежать конфликтов и стрессов, что в конечном счете скажется на научно-техническом уровне и качестве проекта. Приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сомнений. Многие исследователи подтверждают, что около 80 % опрошенных ставят фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта. Начинается работа в этой области с найма кадров. Поиск разработчиков проекта может вестись по следующим направлениям: • непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы в организации, на предприятии, к деловым партнерам; • публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях; • обращение к кадровым посредникам (в государственные центры занятости населения, негосударственные фирмы по консультациям и набору персонала и т.п.). Использование указанных средств привлечения персонала зависит от категории нанимаемых работников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие), размеров и сложности проекта. Непосредственное обращение к тому или иному кандидату на должность оправдано в случае поиска руководителя проекта или структурного подразделения. При найме специалистов, рабочих и технических исполнителей эффективно обращение в средства массовой информации или центры занятости. Качества кандидатов будут зависеть от того, как при найме представлены предлагаемая должность или работа. Движущими мотивами кандидата могут быть: привлекательный оклад; возможность получения и продолжения образования; рост карьеры; надежность рабочего места; социальные гарантии; престиж предприятия и должности; количество свободного времени; индивидуальный характер проектной работы; возможность творчества и т.п. Решением этих проблем занимается "маркетинг персонала", в функции которого входит: анализ требований и запросов кандидатов; идентификация этих требований и квалификационных характеристик должности; воздействие на субъективное восприятие предлагаемой должности кандидатом; сегментирование рынка рабочей силы; установление связи с центром занятости, учебными заведениями, консультационными фирмами и т.п. Отбор кадров, как правило, осуществляется в два этапа: предварительный и окончательный. На этапе предварительного отбора исходное множество кандидатов последовательно сужается до числа допустимых кандидатов. Допустимые кандидаты должны удовлетворять всем требованиям конкурса: уровень образования, стаж работы, возраст, семейное положение и т.п. На этапе окончательного отбора необходимо оценить все дополнительные характеристики кандидатов и выбрать одного. Могут использоваться различные приемы: тестирование, собеседование, анкетирование, пробные задания и т.п. Различной может быть и шкала предъявляемых требований. Например Институт диагностики менеджмента Гамбурга [4] разработал систему требований к менеджеру, которую можно применять в практике комплектования проектных групп (табл. 10.2). Таблица 10.2Характеристика требований к менеджеру Параметр Характеристика параметра 1. Уровень мышления Способность оценивать происходящее Творческое мышление (наличие или отсутствие) Комплексное, единообразное мышление Аналитическое мышление 2. Социальное отношенние Контактоспособность Коммуникационная способность Умение убеждать Напористость Способность работать в команде 3. Отношение к работе Проявление интереса Мотивация, стремление к успеху Гибкость Общительность Надежность Умение переносить нагрузку Инициатива, способность принимать решения Способность к планированию Организованность Контроль и самоконтроль Перечень требований к кандидату может быть дополнен следующими требованиями: • необходимость овладения новыми технологиями и инновациями; • готовность к интернационализации менеджмента; • умение решать более сложные задачи; • умение концентрироваться на решении сложных проблем; • высокая степень коммуникативной гибкости при внедрении работ; • готовность к риску и к упорному труду; • умение подбирать сотрудников "в команду". Формирование команды начинается при отборе кандидатов. Формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильна и эффективна - контрактная форма. Несмотря на явные преимущества, контрактная форма найма работников в нашей стране не получила широкого распространения и применяется в основном в отношении первых руководителей предприятий (организаций) и пенсионеров, продолжающих трудовую деятельность. Вероятно, причина такого положения заключается в недостаточной проработке сфер и условий применения контрактной формы найма работников в нормативных документах. Основное требование данной формы состоит в том, что в контракте должны быть четко сформулированы цели его заключения, ответственность работника за их невыполнение и система оплаты его труда. Другой участник контракта - наниматель - должен обеспечить условия для плодотворной работы контрактника. Эти вопросы требуют своего решения, поскольку действующей системой они проработаны лишь в общей форме. Контракт заключается в письменной форме и, как правило, на конкурсной основе. Минимальный срок заключения контрактов для руководителей - два года. Особенностью действующей контрактной системы является то, что в ней предусмотрены минимальные компенсации за ухудшение правового положения руководителей в связи с введением контрактов. Особый акцент в контрактной системе - на обязательства, которые должен принимать на себя работник. Их круг определяется спецификой работы контрактника. Например для руководителей государственных предприятий к таким обязательствам относятся следующие: • регулярно перечислять средства предприятия во внебюджетные и целевые фонды; • предоставлять достоверную бухгалтерскую и статистическую отчетность; • увеличивать выпуск товаров народного потребления; • наращивать объемы экспорта; • обеспечивать своевременную оплату энергоресурсов и т.п. Контракты на управление могут быть эффективным механизмом использования экономико-управленческих, технических знаний и опыта руководителей и специалистов при реорганизации проблемных и хронически убыточных государственных предприятий посредством их разгосударствления, приватизации, санации, реструктуризации и перепрофилирования. Наиболее показательным в этом отношении является проект реструктуризации, который включает: • разработку новой стратегии и тактики работы предприятия в рыночных условиях; • перестройку производственной и организационной структуры управления, адекватной новым принципам функционирования предприятия; • разработку технологии функционирования как объекта управления, так и системы управления им; • повышение качества, научно-технического уровня и потребительской привлекательности продукции; • децентрализацию процесса принятия хозяйственных решений; • переориентацию деятельности структурных подразделений предприятия с промежуточных показателей производственно-хозяйственной деятельности на конечные; • разукрупнение предприятия; • изменение кадровой политики, мотивации труда и т.п. Движущим мотивом реструктуризации является то обстоятельство, что каждое предприятие, выделенное из состава крупного в качестве самостоятельного субъекта хозяйствования, работает не только на головное предприятие, но и на рынок. Все это требует серьезной проектной проработки и должно составлять одно из условий контракта для разработчиков проекта реструктуризации. Кроме обязательств работника контракт должен содержать: принципы оценки результатов труда работника; информацию, используемую для оценки результатов труда; формы и методы стимулирования работника; характер отношений: владелец предприятия - управленец (для контрактов на управление); юрисдикцию и спектр вопросов управленца; обязанности владельца по обеспечению условий труда; порядок принятия решений и контроля; кадровые вопросы и др. Важнейшие из этих условий - полномочия руководителя, необходимые для выполнения задач. Основные полномочия должны включать руководство персоналом, в том числе найм на работу и увольнение, продвижение и понижение по службе; элементы планирования и контроля отдельных проектов и производств; контроль текущих расходов и смет. Причины низкой эффективности работы государственных предприятий и отдельных проектов часто кроются в отсутствии четких целей их хозяйственной деятельности, бесправии руководства и чрезмерном внешнем контроле. Контракт на управление позволяет преодолеть эти трудности, так как предоставляет владельцу предприятия эффективный механизм формирования квалифицированного менеджмента. При этом владелец сохраняет право собственности на предприятие и возможность диктовать основные направления деятельности, в то время как повседневное руководство и контроль возлагаются на нанятого по контракту руководителя, владеющего необходимым для этого навыками и знаниями. В ряде случаев государство, как собственник предприятия, может привлекать в качестве управленца иностранного менеджера или компанию. Такой подход вдвойне привлекателен, так как приносит государству ряд дополнительных выгод: доступ на зарубежные рынки, международную финансовую поддержку, благоприятные условия для развития производства. Иностранный менеджер также заинтересован в таком сотрудничестве, поскольку оно позволяет ему без какого-либо финансового риска продать свои знания и опыт на зарубежном рынке, что значительно повышает его престиж.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Формирование команды разработчиков» з дисципліни «Планування на підприємстві»
