Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше. Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 7.6).
1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен. Политика сильных фирм сводится к следующему: • максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения; • развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях; • если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию; • если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост. Слабые фирмы должны вести себя по-другому: • они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту; • если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбрать одну из стратегий сокращения. Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 7.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.
2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. 3. Интересы и отношение высшего руководства. Субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о покупке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником. 4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами. 5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифицированного инженерно-технического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции. 6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения. 7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т.п. 8. Фактор времени. Фактор времени также должен приниматься во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Выбор стратегии» з дисципліни «Планування на підприємстві»
