План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования: а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру; б) механизм планирования; в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования); г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение). Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект. 1. Плановый персонал. Сюда входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий. Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая ; включает следующее: • набор кадров, включая поиск, выбор и найм; • расстановку (занятие должности); • занятость, включая оценку активности и вознаграждение; • развитие (продвижение); • освобождение (текучесть, увольнение). Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определить, что более важно, - то ли увеличить свою долю рынка, или повышать производительность вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства, - то ли в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий и услуг и т.д. Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующим: • возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства; • увеличением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции; • повышением значимости творческого труда всех работников; • усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии, • развитием в труде предпринимательских начал. Сказанное очень остро ставит проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству. Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал. При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства. 2. Организационная структура планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п. Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия: • степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства; • степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции; • организационно-правовая форма субъекта хозяйствования; • теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования; • размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов; • структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства; • внешние производственно-хозяйственные связи; • количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции; • состав и структура кадров и материально-технической базы организации; • развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия; • уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции; • эффективность использования ресурсов; • принятые методы организации производства и труда, управления и т.п. Рассмотрим механизм влияния указанных параметров на особенности системы планирования и ее организационную структуру. Следует отметить, что все свойства предприятия, под воздействием которых складывается организационная структура планирования, не исчерпываются технологическими, организационными, экономическими особенностями производства. Ему присущи такие социально-психологические, идеологические, моральные свойства, обусловленные менталитетом работников трудового коллектива, традициями, обычаями, национальными особенностями людей. Но вышеприведенные параметры являются доминирующими и отличаются от других отношений к результату, а следовательно, и к цели, ради которой создано предприятие. Все другие параметры по отношению к цели предприятия играют обслуживающую роль. В отличие от технологических, организационных и экономических параметров, они не формируют результат, нейтральны к существу цели и связаны лишь со степенью ее достижения. Зависимость организационной структуры планирования от параметров предприятия выражается в следующем: Во-первых, на различные элементы организационной структуры планирования параметры предприятия влияют по-разному. Непосредственное влияние отражается на системе функций, выполняемых плановыми работниками. Все другие элементы организационной структуры формируются так, чтобы обеспечить выполнение функций планирования. В свою очередь, система функций существенно влияет на структуру и содержание информационной базы, комплекса технических средств и других элементов системы планирования. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связей между параметрами предприятия и организационной структурой - неоднородны. Зависимость одной группы свойств системы планирования от объективных факторов можно выразить лишь в качественно-логической форме, другая группа свойств может быть оценена количественно. В-третьих, каждый параметр организационной структуры определяется многими параметрами предприятия и эта зависимость не детерминирована, а проявляется преимущественно через множество случайных состояний, т.е. подчиняется законам корреляции. В то же время некоторые параметры ОС в большей мере обусловлены другими параметрами системы планирования, чем параметрами предприятия. Отсюда следует важный для практики совершенствования планирования вывод: в системе планирования существует благоприятная возможность реформ, не связанная со спецификой производства. В-четвертых, система планирования предприятием, будучи зависимой от характера производства, сама оказывает непосредственное воздействие на производство. В этом проявляется суть процесса планирования. В-пятых, требования системного подхода побуждают подходить к совершенствованию планирования предприятием комплексно, т.е. охватывать по возможности все элементы производства. Только такой подход позволяет обосновать непротиворечивые решения по рационализации организационной структуры планирования. Каждое предприятие к выбору организационной структуры планирования подходит строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые. К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например, сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п. Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации. Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности' снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п. Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами. полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.п. Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования. Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредотачиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн "Дженерал-моторс" Его организационная структура управления, как и большинства других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев: • высшей администрации, направляющей всю деятельность концерна, • администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений; • администрации отделений, осуществляющих руководство работой предприятий; • администрации самих предприятий. Высшее руководство компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов. Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления на практике требует строгой субординации. Во многих подобных компаниях установлено, например, что председатель совета директоров все производственные вопросы решает с президентом компании, а финансовые — с вице-председателем. Те, в свою очередь, решают вопросы с подчиняющимися им ведущими вице-президентами, а последние - с вице-президентами. В американской практике президенты компаний имеют в среднем 9 вице-президентов. При этом каналы, по которым осуществляется планирование деятельности всей компании, строго формализованы Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие -производственными группами, в которые входят производственные отделения. Кроме того, специальные вице-президенты могут руководить группами по управлению деятельностью отделений за границей. Такая структура аппарата управления, с одной стороны, разгружает высшее руководство от повседневной текущей работы по управлению предприятиями и позволяет сосредоточить внимание на проблемах стратегического планирования, с другой, создает условия для более четкого планирования и руководства работой предприятий со стороны производственных групп и отделений. Последние имеют право самостоятельно решать на своих предприятиях производственные вопросы исходя из стратегии, разработанной высшим руководством. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности. Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на основе которой строится вся система планирования и управления. Указанная система имеет следующие достоинства. Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов. Отделения и предприятия самостоятельно составляют текущие производственные планы. Однако децентрализация в управлении и планировании деятельности предприятий в концерне сочетается с централизацией финансового контроля, сосредоточенного в руках вице-председателя. Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения. В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами. В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности. Межотраслевые компании. Относящиеся к этой группе субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Будучи поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотраслевых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний ими выдерживается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции. Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой. 3. Механизм планирования Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования. В общем виде в механизм планирования входят: • аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия; • функции планирования; • методы планирования. Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи следующая: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.п. порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования. Рассмотрим эти компоненты. Цели и задачи планирования. Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В рыночной экономике предприятие, руководствуясь потребностями рынка, само формирует программу своей работы. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой. Только при таком подходе гарантируется, что всем сторонам деятельности предприятия будет уделено надлежащее внимание. Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия. Соединение целей и основных задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия. Политика же разрабатывается для того, чтобы создать механизм реализации целей. Причем задачи более высокого звена предприятия могут стать целями для нижележащего уровня. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью предприятия. Она позволяет выявлять и формулировать проблемные ситуации, требующие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность достижения целей, прогнозировать развитие различных ситуаций, оценивать приоритет целей в процессе их постановки и реализации, анализировать опыт работников аппарата управления и т.п. Система целей предприятия зависит от пяти компонентов: внешних возможностей и ограничений предприятия, внутренних возможностей и ограничений предприятия, склонности к риску. Внутренние возможности и ограничения определяются трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами; внешние - характером внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую, правовую и т. д. Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям: • они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней; • должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями; • цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям; • цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий; • необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель; • цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия. Данные требования можно реализовать, если на предприятии есть четкий механизм планирования целей, в основе которого лежат следующие направления деятельности: • выделение линейных и функциональных подразделений, отвечающих за организационное обеспечение целей определенного уровня; • проверка однородности целей каждого подразделения предприятия, недопущение разрыва связи между целями и задачами; • рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии системы целей; • установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей предприятия; • оценка эффективности различных вариантов организационных решений; • разработка системы оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения. Успешная реализация этих конечных целей будет зависеть от того, как они будут в процессе планирования разбиты на подцели и задачи. В общем случае алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей. Разные цели могут соотноситься между собой следующим образом: • может иметь место конкуренция целей, если реализация одной цели возможна только за счет другой (рис. 2.1); • реализация одной цели может способствовать реализации другой (рис. 2.2); • цели не связаны между собой (рис. 2.3).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Организация внутрифирменного планирования» з дисципліни «Планування на підприємстві»
