Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)
Посмотрим далее более внимательно, какие трансакционные издержки возникают внутри фирмы (мы называли их управленче- ские или бюрократические издержки). Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная. Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что следует сделать, как это следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организа- ции зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно прини- мать в централизованном порядке, а какие можно принимать де- централизованно, кто будет принимать решения, какая информа- ция должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т.е. организовать систему коммуникации вну- три фирмы. Координационные издержки включают, поэтому, сле- дующие компоненты:
303 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ — управленческие издержки (распределение задач); — издержки сбора и обработки информации; — издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызван- ные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации). Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выпол- нение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разра- ботки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппорту- нистического поведения работников в фирмах появляются слож- ные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит кон- троль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты: — потери от отлынивания работников; — издержки измерения вклада отдельных работников; — издержки контроля работников. Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как ме- ханизма координации деятельности людей, который связан с от- сутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, ха- рактерных для рыночного механизма, Мильгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические пра- вила — это рациональный способ сдержать вредную для органи- зации деятельность, направленную на оказание влияния на руко- водство с целью получения от него определенных выгод ( influence activity ) [Milgrom, 1988]. Мильгром также попытался дать ответ на известный нам во- прос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действо- вали независимые подразделения, и их действия координировал бы механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а
304 Глава 5 Институциональные теории фирмы центральное руководство фирмы осуществляло бы политику се- лективного вмешательства там, где возникала бы необходимость подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже стал- кивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона. Мильгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и на- чинается деятельность с целью оказания влияния на руководство. Эта деятельность всегда возникает в организациях, когда органи- зационные решения влияют на распределение богатства или дру- гих выгод между членов организации или групп, входящих в орга- низацию. Чем больше полномочий имеет руководство, тем более интенсивными могут стать попытки подчиненных оказать на него воздействие. Преследуя свои эгоистические цели, индивиды или группы пытаются влиять на решения руководства в свою пользу. Почему руководство должно обращать внимание на эти по- пытки подчиненных оказать на него влияние? Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен об- ращать внимание на сигналы о способностях работников. В ре- зультате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: ка- рьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуа- ции, где производится некоторая оценка экономических агентов (например на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внима- тельно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценно- сти, выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы выше. Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходи- мости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгод-
305 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ ный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным [Holmstrom, 1989]. Издержки этой деятельности носят название «издержек влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния [Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283—287]: — потери эффективности из-за искажения агентами инфор- мации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства; — время и усилия, которые растрачиваются в попытках по- влиять на принимаемые руководством решения в свою пользу; — затраты на предотвращение политизации внутренней жиз- ни фирмы и сокращение издержек влияния. Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить по- литизацию внутренней жизни и рост издержек влияния? 1. фирмы используют способ, который называется «сокры- тие информации» (например, от сотрудников скрываются данные о заработной плате их коллег); 2. сглаживаются различия в оплате труда; 3. установливается жесткая зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием; 4. вводятся «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников); 5. устанавливаются жестко формализованные процедуры принятия решений; 6. создаются специальные контролирующие органы; 7. ограничивается общение между руководителями и сотруд- никами более низкого уровня. В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования ЭйБиБи (Asea Brown Boveri) применялось следующее правило «три удара и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось придти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба заменялись [Roberts, 2004, р. 101]. Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, одна- ко они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например,
306 Глава 5 Институциональные теории фирмы ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, приводит к тому, что часть важной информации до руководства не доходит. Правила и бюрократические ограничения могут препят- ствовать деятельности, которая имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, который мо- жет принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшаются. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический челове- ческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководите- лей [Ноlmstrom, 1989]. Когда две организации объединяются в одну, издержки влияния резко возрастают. Члены каждого подразделения будут пытаться повлиять на высшее руководство с тем, чтобы оно пере- дало ресурсы в это новое подразделение (инвестиции, наиболее талантливых работников). Многие поглощения оказываются неудачными из-за издержек влияния. В качестве примера можно привести поглощение в 1980 году компанией Теннеко Инк. ком- пании Хьюстон Ойл энд Минерэлз Корпорейшн, которая занима- лась разведкой, разработкой месторождений и добычей нефти и других полезных ископаемых. До поглощения компания Хьюстон была довольно успешной и агрессивной и компания Теннеко за- хотела сохранить этот предпринимательский стиль работы компа- нии. В надежде сохранить квалифицированный штат сотрудников компании Хьюстон, Теннеко предложила для нее специальную систему вознаграждения, которую не использовала для своих ра- ботников. Однако при реализации этого плана возникли трудности, и в течение года из бывшей компании Хьюстон ушло очень много сотрудников. Причиной этого были бюрократические трудности, возникавшие при получении назначенного им пакета вознаграж- дений и бюрократические ограничения на размер этих выплат. Оказалось невозможным поддерживать отличный от других под- разделений статус нового подразделения, и дифференцированный подход к определению размеров вознаграждений не мог быть реа-
307 5.1. Альтернативные подходы к объяснению фирмы и ее границ лизован. Политика вознаграждения, проводившаяся в отношении бывшей компании Хьюстон, пришла в противоречие со стремле- нием компании Теннеко проводить политику справедливой опла- ты труда, применения единых стандартов вознаграждения ко всем работникам компании. Эта политика поощрения нового подраз- деления могла иметь разрушительные последствия для компании Теннеко, она привела бы к попыткам других подразделений по- лучить в свое распоряжение большую часть фондов, увеличилось бы количество жалоб сотрудников, т.е. значительно возросли бы те издержки, которые Мильгром называет издержками влияния [Уильямсон, 1996, с. 261—262].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)» з дисципліни «Індустріальна економіка»
