Издержки ведения переговоров и заключения контракта
Издержки этого типа могут быть весьма значительными. Стороны должны договориться о цене, количестве и качестве продукции, о времени поставки и форме платежа, а также о рас-
86 Глава 2. Трансакционные издержки пределении выгод и потерь в случае возникновения непредвиден- ных обстоятельств. Издержки этого типа складываются из вре- мени ведения переговоров, потерь от неправильно заключенных или плохо оформленных договоров. Сюда же входит оплата услуг юристов-консультантов и нотариуса. Сократить издержки ведения переговоров и подписания кон- тракта можно, используя стандартные или типовые договора. Для фирмы, которая заключает однотипные соглашения с миллионами клиентов в год, гораздо дешевле составить один контракт с варианта- ми, которые охватывали бы различные категории клиентов, чем каж- дый раз составлять договор по каждой сделке. Например, ремонтная мастерская, или фирма, сдающая в аренду автомобили, или фирма, предоставляющая услуги по химической чистке одежды, не обсуж- дает каждый раз с клиентом условия контракта, а использует форму- ляры, в которых заранее определены все условия соглашения между фирмой и клиентом, и клиенту остается только присоединиться к предложенному договору в целом*. Здесь действует принцип: «при- соединяйся к договору или уходи». Правовые системы многих стран с подозрением относятся к договорам подобного рода, поскольку усло- вия этих договоров похожи на принуждение. В германском праве они называются «diktierte Vertrag» — продиктованный договор, в англий- ской практике их называют договором присоединения — «contracts of adhesion». Конечно, часто такими договорами пользуются фирмы, занимающие монопольное положение в определенной сфере. Но у этих договоров есть преимущества с точки зрения эффективности, поскольку они позволяют существенно экономить трансакционные издержки ведения переговоров и заключения контрактов. Если затратить на переговоры слишком много времени и ресурсов, то в ходе этих переговоров может быть растрачена вся выгода от сделки. Стороны могут значительно выиграть, если им удастся заключить сделку, но в основном споры идут по поводу того, как поделить эту совместную выгоду — кооперативный из- лишек (cooperative surplus). Кооперативный излишек и способы его раздела. Предположим, Джон хочет продать машину за 2000 долл., а Смит хочет купить ее за 3000 долл. Если сделка будет заключена, то возникнет коо- перативный излишек. Предположим, что стороны договорились * Гражданский Кодекс РФ. Ст. 428, п.1.
87 2.2. Рыночные трансакционные издержки и способы их экономии о цене 2500 тыс. долл. Кооперативный излишек в данном случае составит 1000 долл. Он будет складываться из 500 долл., которые выиграет Джон при заключении сделки и 500 долл., которые вы- играет Смит. Здесь кооперативный излишек поделен поровну, но он может быть поделен и другим образом. Например, при цене 2750 долл. Джон получает 750 долл., а Смит — 250 долл. Проблема возникает потому, что Смиту не известна та минимальная цена, по которой Джон готов продать свою машину (reservation price), а Джону неизвестна та максимальная цена, которую может запла- тить Смит. Эти величины представляют собой частную информа- цию сторон. Но почему же партнеры по переговорам не раскрыва- ют эту информацию, ведь тогда они затратили бы меньше времени на переговоры, и выиграли бы в результате раскрытия информа- ции? Не лучше ли сторонам раскрыть свои ставки в игре? Однако раскрытие информации при переговорах — это со- циальная дилемма. Достижению договоренности между сторонами может помешать определенная особенность человеческой природы, которую подчеркивал английский философ XVII века Томас Гоббс. Он считал, что люди достаточно редко бывают настолько разумны, чтобы прийти к соглашению о том, как поделить кооперативный излишек. При переговорах выгодно скрывать информацию о своей резервной цене. Если вы хотите купить подержанный автомобиль, то вряд ли лучшей стратегией при переговорах будет раскрытие ин- формации о том, сколько вы готовы заплатить за него. Чтобы показать суть этой социальной дилеммы, рассмотрим гипотетический пример с двумя игроками, ведущими переговоры, каждый из которых стремится создать себе репутацию человека, не идущего на компромисс. В табл. 12 представлены выигрыши в этой игре. Каждый из игроков может выбрать одну из двух пере- говорных стратегий: жесткую стратегию, которая означает, что он не идет на уступки, и мягкую стратегию, выбрав которую, он готов уступить. Если А выбирает жесткую стратегию, он получит выигрыш 3 или 10 в зависимости от того, какую стратегию выбе- рет игрок В. Если А играет мягкую стратегию, то он получает вы- игрыш 0 или 6 в зависимости от стратегии В. Но какую бы страте- гию ни выбрал В, для А более выгодна жесткая стратегия, поэтому А всегда выбирает жесткую стратегию. Те же самые рассуждения относятся и к игроку В. Поскольку оба игрока выбирают жесткую стратегию, то их выигрыш будет по 3, в то время как если бы они
88 Глава 2. Трансакционные издержки оба выбрали мягкую стратегию, выигрыш каждого игрока соста- вил бы 6. Высказывание Йохансена наилучшим образом характе- ризует исход этой игры: «Торгам присуща тенденция к элимини- рованию потенциальных выигрышей, которые являются целью переговоров» [Johansen, 1979, p. 520]. Таблица 12 Переговоры по Гоббсу Игрок В Жесткая стратегияМягкая стратегия Игрок АЖесткая стратегия3;310; 0Мягкая стратегия0; 106;6 Для того чтобы исключить возможность некооперативного решения, необходимо устранить саму проблему распределения, т.е. преобразовать торги в координационную игру. Но для этого необходим институциональный механизм, который диктовал бы условия контракта [Cooter, 1982, p. 18]. Одним из таких институ- циональных механизмов может быть конкурентный рынок, ко- торый позволяет определить цену обмениваемого блага и лишает стороны возможности высказывать угрозы. В качестве другого ме- ханизма может выступать принудительное вмешательство третьей стороны. У Гоббса в качестве третьей стороны выступает прави- тель, который обладает неограниченной властью по отношению к сторонам конфликта. Без принуждения с его стороны жизнь лю- дей была бы «одинока, бедна, беспросветна, тупа и кратковремен- на» [Гоббс, 2001, с. 87]. Воспользуемся еще одной игрой, которая поможет нам при обсуждении стратегий, которые могут сделать переговоры более успешными и снизить трансакционные издержки ведения пере- говоров. Рассмотрим игру «Конфликт полов» (The battle of sexes). Молодая пара, — муж и жена — хотели бы вместе провести сво- бодный вечер. Они могут пойти на футбол или на концерт. Муж и жена предпочитают быть вместе, поэтому их выигрыши будут выше в том случае, если они вместе пойдут на концерт или на фут- бол, хотя у каждого из них есть свои предпочтения: муж хотел бы пойти на футбол, а жена — на концерт.
89 2.2. Рыночные трансакционные издержки и способы их экономии Таблица 13 Игра «Конфликт полов» жена концертфутбол мужконцерт2;30;0футбол1;13;2 В этой игре ни у одного из игроков нет доминирующей стра- тегии. Каждый игрок обнаруживает, что его (ее) лучшая стратегия зависит от выбора другого игрока. Мужу лучше пойти на концерт, если жена пойдет на концерт. Жене лучше пойти на футбольный матч, если муж пойдет на футбол. Если игроки оказались в том месте, где они предпочитают быть, но при этом им не удалось встретиться, то их выигрыши будут всего по 1. Если им не удалось встретиться, и каждый из них оказался не в том месте, которое со- ответствует их предпочтениям, то их выигрыши равны нулю. Если мужу и жене удалось встретиться, то их выигрыши будут более вы- сокими, но неодинаковыми, в одном случае выигрывает больше муж (если пара встретилась на футбольном матче) , в другом — жена (если оба оказались на концерте). В этой игре два равновесия по Нэшу, и оба эти равновесия эффективны по Парето. В игре «Конфликт полов» не возникает такой социальной ло- вушки, как в дилемме заключенных, здесь нет конфликта между индивидуальной рациональностью и эффективным социальным выбором. Но в этой игре также есть проблемы. В торопливом те- лефонном разговоре молодой паре не удалось четко договориться, где они встретятся, и каждому из игроков нужно решить, куда же идти. Опасность, что они не встретятся, весьма реальна, и в этой ситуации потенциально возникает неэффективность. Как в дан- ном случае может осуществляться координация? Здесь возможно несколько решений: — можно попросить нейтральную третью сторону принять решение; — можно просто бросить монетку; — наконец, один из игроков может выбрать стратегию по Штакельбергу. Равновесие по Штакельбергу достигается, когда лидер играет лучшую стратегию, зная, что другой игрок выберет лучший ответ
90 Глава 2. Трансакционные издержки на его ход. В данной игре один из игроков объявляет о своем ре- шении и дает гарантии, что он сдержит свое обещание, например, высказывает достоверные угрозы (credible threat). К примеру, в на- шей игре жена звонит мужу и говорит, что она идет на концерт и больше не берет трубку. Достоверная угроза может быть создана, если жена сразу кладет трубку, а не вступает в длительные перего- воры, ведь продолжение разговора будет означать, что еще что-то можно изменить. Жена вешает трубку, и это означает, что решение обсуждению не подлежит. Если одному из игроков удается создать достоверную угрозу, то другой игрок будет вынужден ограничить свой интерес. В этой ситуации выгодно первым заявить о своей стратегии (для фирмы — представить свой вариант договора), и иметь репутацию негибкого партнера. Если второй игрок будет действовать, исходя из своих интересов, то это будет выгодно и первому игроку. Чем определяется достоверность угрозы? Достоверность угро- зы определяется наличием у стороны, которая ее высказывает, аль- тернативы данному контракту. Здесь можно привести следующий пример. Режиссер Фрэнсис Коппола снимал фильм «Клуб Коттон» (Cotton Club). В самом начале переговоров о фильме, люди, финан- сировавшие фильм, потребовали от Копполы определенных усту- пок, угрожая отказать в финансовой помощи. В самый разгар борь- бы появился адвокат Копполы, который сообщил о звонке режис- сера, находившегося в аэропорту и собиравшегося лететь в Лондон. Спонсоры фильма имели в своем распоряжении 10 минут, чтобы перезвонить Копполе, иначе им пришлось бы связываться с ним в Лондоне, где он собирался ознакомиться со сценарием другого фильма. Спонсорам пришлось уступить [Miller, 1992, p. 45—46]. Мы видим, что у Копполы была достаточно надежная альтернатива, и другой стороне пришлось уступить. Для сравнения, недостоверной, видимо, была бы угроза Копполы отправиться домой, чтобы напи- сать заявление о пособии по безработице. Если стороны становятся все более зависимыми друг от друга, их возможности высказывать достоверные угрозы уменьшаются. Воспользуемся еще одним примером из области киноиндустрии. Звезда, снимающаяся в сериалах, может заявить продюсеру, что он нуждается в звезде больше, чем та в нем. А продюсер, в свою очередь может заявить звезде, что ее популярность зависит от ее участия в этой сериале. Так, Лэрри Хэгман, игравший в телесериале «Даллас»,
91 2.2. Рыночные трансакционные издержки и способы их экономии потребовал, чтобы компания Лоримар Продакшинз платила ему 100 тыс. долл. за каждый эпизод. Компания отказалась, и ее пред- ставители заявили Хэгману, что его герой может в один прекрасный день проснуться после пластической операции, после которой его роль будет играть другой актер, ведь в сериале происходили и более странные вещи. Убедив Хэгмана, что у нее есть альтернатива, ком- пания Лоримар улучшила свои переговорные позиции.
Издержки ведения переговоров и выбор способа организации сделки . Издержки ведения переговоров могут оказать серьезное влияние на выбор способа организации сделки. Многие крупные заводы использовали «контрактную» систему (contracting-out) ор- ганизации производства вплоть до Первой мировой войны. При «контрактной» системе квалифицированные работники, кото- рых называли подрядчиками (contractor), производили опреде- ленный продукт или компонент в определенном количестве по установленной цене к согласованному в договоре сроку. Приняв на себя подобные обязательства, они сохраняли практически пол- ный контроль над производственным процессом. Подрядчик мог сам нанимать работников, которые получали подённую плату. Компании, в свою очередь, предоставляли подрядчикам материа- лы, энергию и производственное помещение. Почему контракт- ная система была столь популярной? Эта система обладала всеми преимуществами конкурентного рынка, которые проявлялись в рамках крупного предприятия. Подрядчики были заинтересова- ны в снижении издержек, повышении качества и технологических инновациях. Качество производимой подрядчиками продукции строго контролировалось работниками компании, которые были наемными работниками. Контрактная система устраивала и самих подрядчиков, Они были автономны и занимали положение независимого пред- принимателя, менеджера и квалифицированного ремесленника в рамках крупной компании. Спрос на их труд был достаточно высок и неэластичен, и поэтому их прибыли были высокими. Почему же тогда на смену этой системе внутренней контракта- ции, обладавшей всеми преимуществами рынка, пришла система наемного труда, при которой мастера давали указания наемным работникам? Ответ, видимо, следует искать в сложностях коорди- нации производства и проблемах, возникавших при переговорах о распределении кооперативного излишка.
92 Глава 2. Трансакционные издержки Технология производства требовала кооперации между эле- ментами производственного процесса. Детали швейной машинки, производимые поставщиком, должны были подходить друг к дру- гу и поступать на сборочную линию в необходимых количествах, чтобы не возникало перебоев в поставках и узких мест. Когда объемы производимой продукции были не очень значительны, координация посредством контрактной системы вполне соответ- ствовала потребностям производства «командой», но по мере уве- личения спроса стали возникать проблемы. Однако эти проблемы можно было бы решить путем переговоров, и стороны могли до- говориться об эффективной координации производства. Однако процесс переговоров кроме организации поставок включал также и раздел кооперативного излишка. Как и в игре «Конфликт полов» здесь были возможны различные варианты контрактов, которые решили бы проблемы раздела кооперативного излишка, однако эти контракты имели различные распределительные последствия — кооперативный излишек мог быть поделен между сторонами контракта различным способом. Именно это и явилось, по всей вероятности, основной причиной отказа от контрактной систе- мы. Например, в компании Зингер, занимавшейся производством швейных машин, подрядчики работали усердно, совершенствова- ли продукцию и получали большие прибыли, что не нравилось ру- ководству компании, и оно решило, что система среднеоплачива- емых мастеров, контролирующих наемных работников обойдется дешевле. Создание иерархически организованных фирм, пришед- ших на смену «контрактной» системе, позволяло экономить высо- кие издержки ведения переговоров [Miller, 1992, p. 50—51].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Издержки ведения переговоров и заключения контракта» з дисципліни «Індустріальна економіка»
