Этот метод напоминает метод на основе суждения группы спе- циалистов. Команда, занимающаяся прогнозированием, выбира- ется на основе одинакового набора критериев. Основная разница заключается в том, что здесь участники не собираются для совме- стных обсуждений. Лидер проекта готовит список вопросов, обычно поведенчес- кого характера, например: «Как вы считаете, появятся ли новые технологии в следующие пять лет? Если да, то какую долю рынка они получат?» Затем этот список передается всем членам коман- ды, которые должны на вопросы ответить. Вопросы обрабатыва- ются подробно или проходят через второй этап, когда задаются вопросы об отдельной компании, после чего процесс, если необ- ходимо, переходит на следующий этап. Конечная цель — переве- сти мнения в некоторую форму прогноза. После каждого раунда задавания вопросов обобщенный ответ по каждому раунду сооб- щается всем членам команды, прежде чем они перейдут к следую- щему раунду. Поэтому члены команды могут скорректировать свои ответы в свете средних результатов. Тот факт, что члены не встречаются друг с другом, означает, что на них не влияет мнение большинства, результатом чего мо- жет стать выработка более объективного прогноза. Однако как инструмент прогнозирования по отдельным территориям или про- дуктам, этот метод имеет очень ограниченную ценность. Он более полезен для предоставления общих данных о трендах в отрасли и, возможно, более полезен как технологический инструмент про- гнозирования. Им можно также воспользоваться для предостав- ления информации о новых продуктах или процессах, которые компания собирается разрабатывать.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Метод Дельфи» з дисципліни «Управління продажами»
