Чтобы добиваться успеха в качестве менеджера по продажам, сотруднику требуется обширный набор навыков и умений, в число которых (Anderson, 1996) включаются: • развитие тесных отношений с потребителями и глубокое по- нимание бизнеса заказчиков; •партнерское взаимодействие с торговыми представителями для достижения целей по показателям продаж, рентабельности и степени удовлетворения потребителей; •координирование работы сотрудников, занятых в телемарке- тинге и на местах; •отслеживание последних технологий, влияющих на функцию продаж; •изучение маркетинговых навыков и умений, позволяющих идентифицировать потенциальные возможности бизнеса и рекомендовать соответствующие стратегии; •работа с функциональными участками с целью достижения об- щих корпоративных целей через удовлетворение потребителей; •постоянное отыскание способов, позволяющих превысить ожидания потребителей и создать дополнительную ценность с точки зрения отношений между покупателем и торговым представителем; •формирование гибкой, обучающей и адаптирующей среды для команды, занимающейся продажами; •развитие педагогических, аналитических, мотивирующих, организационных, коммуникационных и связанных с пла- нированием навыков и умений.Используемые критерии оценок Ключ: используемые критерии оценок для оценивания курсов подготовки 1.Изменение в чистом объеме продаж 10. Продолжительность времени, затрачива- 2.Изменение в чистой стоимости продаж емого торговым представителем на заказчика 3.Изменение в объеме продаж на одно по- 11. Продолжительность времени, в течение сещение заказчика которого торговый представитель работает 4.Изменение в стоимости продаж на одно в компании посещение заказчика 12. Способности, продемонстрированные 5.Число привлеченных новых клиентов торговым представителем во время проверки 6.Число потерянных прежних клиентов его работы на месте менеджером по продажам 7.Соотношение между полученными зака- 13. Ответы на вопросы в конце курса под- зами и числом посещений заказчиков готовки 8.Соотношение между числом полученных 14. Ответы на вопросы через какое-то вре- заказов и целевым показателем мя после прохождения курса подготовки 9.Степень охвата территории Рис. 13.6. Критерии, используемые для оценивания курсов подготовки Задача менеджера по продажам становится все более и более сложной, поскольку постоянно происходят изменения в окружаю- щей среде, о чем говорилось в начале гл. 9. Однако, как создается впечатление, во многих компаниях соответствующей подготовкой этих менеджеров пренебрегают. Информация о глубине этой под- готовки основывается на выполненных в США исследованиях, которые показывают, что не только большая часть менеджеров по продажам не получает соответствующей подготовки, но и то, что большинство из них вообще не проходят никакой формализован- ной подготовки. В ходе недавно проведенного в США исследования (Anderson et al., 1996) выяснилось, что 57% менеджеров по продажам сооб-Глава 13 щили, что их компании не обеспечили для них никакой подготовки. Одной из причин, как они полагают, является то, что компании руководствуются тем, что недавно назначенные торговые представители высшего уровня должны передать свои навыки и умения в продажах другим торговым представителям, а сами плавно перейти с должности торгового представителя, добившегося успехов, в положение столь же успешного менеджера по продажам. Однако этот аргумент не учитывает большой разницы между характером работ торгового представителя и менеджера по продажам. В то время как представители добиваются своих целей главным образом в результате собственных усилий, менеджер — в основном через усилия подчиненных торговых представителей. Торговым представителям требуются навыки и умения самостоятельной организации продаж и ведения переговоров, менеджеру по продажам необходим гораздо более широкий диапазон управленческих, ад- министративных и лидерских навыков и умений. Поэтому совсем не удивительно, что лучшие торговые представители далеко не всегда становятся лучшими менеджерами. Для тех сотрудников, кто прошел через систему подготовки, более характерным вариантом является подготовка на рабочем месте под руководством наставника или опытного коллеги, дополненная оплаченными компанией курсами или семинарами в колледже или университете. Большая часть подготовки включает традиционные методы, такие, как групповые обсуждения, ролевые игры, изучение кейсов и мотивирующие выступления (табл. 13.6). Таблица 13.6. Методы, используемые для подготовки менеджеров по продажам Метод Групповое обсуждение 72 Ролевые игры 64 Изучение кейсов 50 Мотивирующие выступления 46 Игры с компьютерным имитированием 44 Семинары (общей продолжительностью до 4 недель) 44 Видеоматериалы/кинофильмы 40 Курсы в колледжах 24 Заочные курсы 16 Практические упражнения 10 Видеоконференции 8Мотивация и подготовка торговых представителей Темами, которые чаще всего рассматриваются на таких курсах, являются мотивация, установление целей для торговых представителей, навыки и умения лидера, оценивание подготовки, управление территориями и управление временем (табл. 13.7). И очень мало внимания уделяется анализу рентабельности (по категориям продуктов, сегментам рынка, торговым представителям, территориям или типам потребителей), что свидетельствует о том, что менеджеры по продажам не получают соответствующей финансовой подготовки, которая необходима в их работе. Таблица 13.7. Темы, включаемые в программы подготовки, , • j* связанные с продажами ***>' *' ----------------------------------------------------------------------------------------------_ Тема % t Мотивация торговых представителей 82 Установление целей для торговых представителей 76 <.-. Управление торговыми представителями 66 ; Подготовка торговых представителей 64 ,, Оценивание работы торговых представителей 64 Управление территориями 62 ' Управление временем 60 • Разработка стратегий продаж 58 J Планирование стратегии продаж 56 г Наем новых торговых представителей 52 1 Организация работы торговых представителей 52 - Прогнозирование работы торговых представителей 50
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Подготовка менеджеров по продажам» з дисципліни «Управління продажами»
