Формирование стратегии — сужение стратегического фокуса
Рассматривая процесс формирования PR-практиками стратегий коммуникаций, мы взяли за основу модель Грюнига и Реппера, при этом расширили уровень стратегического анализа и ввели в модель три дополнительных параметра (организационный/отраслевой аспект, временной период и давление СМИ). Мы полагаем, что то, что только подразумевается в исходной модели, получает более отчетливое отражение (рис. 4.5). Понятно, что конкретный тип организации или отрасль, в которой действует организация, играют существенную роль в определении типа выгодополучателеи или характера проблем, которые могут представлять наибольшую угрозу для организации. Так, например, компании, действующие в нефтяной или химической промышленности, в значительно большей степени могут сталкиваться с давлением со стороны природоохранных общественных групп и, вероятно, испытывать более серьезные проблемы в общении с правительственными структурами, нежели организации, действующие в менее чувствительных/ менее прибыльных отраслях. Временные рамки также могут быть очень важным фактором, определяющим накал проблем, с которыми может столкнуться организация, а также оперативность реагирования на них. Например, организация может оказаться в ситуации, когда от нее потребуются незамедлительные действия по устранению проблемы, которая быстро может развиться в полномасштабный кризис. Именно поэтому руководство бизнес-структуры должно располагать возможностью быстрой разработки и утверждения соответствующей ответной стратегии. Наконец, как уже отмечалось, СМИ с течением времени становятся все более влиятельной силой и обладают способностью ускорять развитие проблемы (в том числе, конфликтной ситуации), постоянно «подбрасывая дрова в огонь» общественного мнения. Следовательно, масштабы освещения в СМИ возникающих проблем должны тщательно отслеживаться, поскольку это может существенно повлиять на способности организации достичь поставленных целей. Это должно стать Неотъемлемой частью процесса стратегического анализа. 97
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ v ЗАИНТЕРЕСОВАН--wHblE ЛИЦА -► ОБЩЕСТ- ВЕННОСТЬ/ Интерактивные взаимоотношения между факторами, создающими стратегические коммуникационные проблемы ПРОБЛЕМЫ ДАВЛЕНИЕ СМИ Итеративный (последовательный) процесс ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ/ОТРАСЛЕВОЙ КОНТЕКСТ
-ВРЕМЕННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ Анализ взаимоотношений возникающих между заинтересованными лицами, общественностью и проблемами, необходимо осуществлять в условиях временных ограничений, давления со стороны СМИ, которые могут ускорять возникновение и развитие конфликтных ситуаций, а также специфики деятельности организации/отрасли которые сами по себе могут определить серьезность и общественную значимость проблем, которые следует решать, делая их объектом стратегии
СУЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФОКУСА Идентификация стратегических проблем и приоритетов, которым следует адресовать k коммуникационные стратегии, осуществляется^ _ на основе стержневого анализа взаимо-, отношений с выгодополучате- лями, общественности и проблем
АДАПТАЦИОННЫЙ/ ' СТУПЕНЧАТЫЙ ПОДХОДЫ
Последовательный процесс ФОРМИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ Формирование коммуникационной стратегии может осуществляться через сочетание различных подходов, т е на основе^ смешанного подхода
^ИНТЕР-'ПРЕТА-ЦИОН-НЫЕ ПОДХОДЫ
ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Рис. 4.5. Реконцептуализация процесса разработки коммуникационной стратегии 98
Анализ выгодополучателей, общественности и проблем поз-воляет дальнейшем сузить стратегический фокус функции коммуникаций/PR с целью идентификации конкретных проблем и приоритетов в действиях. После того как установлены стратегические приоритеты и ключевые задачи PR, приходит очередь решать задачу формирования приемлемых ответных стратегий. В данном случае, как уже отмечалось, может потребоваться сочетание планирования, адаптационного/ступенчатого подходов или (в некоторых случаях) более мощный интерпретационный подход. Например, если организация имеет дело с особенно сложными и быстро меняющимися ситуациями, то невозможно руководствоваться подходом формального планирования, поскольку может потребоваться разрабатывать стратегии «на лету», по мере развития событий, т.е. использовать адаптационный или интерпретационный подходы. Точно так же некоторые ситуации могут потребовать от бизнес-структуры концентрации усилий в первую очередь на обеспечении поддержки стратегически важных заинтересованных лиц, которые, обладая властью, могут препятствовать организации в достижении ею своих целей. В таком случае основной целью стратегии бизнес-организации может стать обеспечение законности ее деятельности в глазах представителей этих ключевых групп общественности. Таковой представляется нам проблема компании Shell в инциденте с нефтедобывающей платформой Brent Spar. Решение этой проблемы явно требовало мощного интерпретационного подхода для того, чтобы побороть все более широко распространявшееся сопротивление планам компании по глубоководному затоплению платформы. Итак, в целом процесс формирования стратегии, который мы предложили вашему вниманию, должен быть направлен на то, чтобы уловить смысл зачастую изменчивой природы процесса разработки стратегии. Часто он требует в сущности итеративного подхода, при котором рассматриваются и уравновешиваются различные варианты с точки зрения учета внешнего и внутреннего давления, которое испытывают на себе разработки стратегий. Необходимо воспринимать и рассматривать провес разработки стратегии как изначально субъективный про-Чесс принятия решений, и как таковой он всегда будет подвержен влиянию индивидуальных и коллективных пристрастий и 99
предвзятости человеческого фактора, располагающегося в самом центре этого процесса. Именно этот фактор делает практически невозможным составление какого-либо универсального предписания или рекомендаций, как следует разрабатывать стратегию, пригодную для всех организаций. Конечно, в попытках представить такой потенциально сложный процесс, как разработка стратегии, в одной единой модели существует определенная опасность. Может создаться впечатление, что для разработки стратегии используется в сущности последовательный линейный процесс, хотя на самом деле, как утверждает ряд авторов, стратегии зачастую могут разрабатываться при помощи весьма далеких от линейности подходов (Mintzberg, 1987,1991; Quinn, 1980). Однако мы верим, что предложенная нами модель по крайней мере даст общее представление о характере процесса выработки стратегии во многих организациях.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Формирование стратегии — сужение стратегического фокуса» з дисципліни «Паблік Рілейшнз: принципи і практика»
