Другая модель, использующаяся для определения покупательного пове- дения организации была предложена Шэтом (1973). Хотя в ней есть элемен- ты схожие с моделью Вебстера-Винда основной .упор делается на психологию и процессы принятия решения в области промышленных заку- пок. Модель Шэта представлена на рис. 5.3. Выделяется 3 основных компо- нента, определяющих решение о покупке: • ожидания участников принятия решения; • параметры, определяющие размер центра; • подходы к разрешению конфликтов. 142Ожидания. Люди, участвующие в процессе закупки обычно не до конца уверены в принимаемом решении. Чаще каждый участник строит предполо- жения о том, насколько хорошо поставщик или товар будут удовлетворять целям организации. Различия в ожиданиях различных участников является результатом действия ряда факторов. Наиболее важный из этих факторов - личный опыт участника. Опыт здесь объединяет некоторые личные характеристики, предложенные Веб- стером и Виндом. Шэт придает особое значение образованию, характеру работы или задания и личному стилю жизни участника центра закупок как основным предпосылкам для его восприятия и ожиданий. Источники и величина доступной информации, степень активности поис- ка участником определяют его ожидание. Здесь продавец должен прини- мать активное участие: с помощью рекламы в отраслевых журналах, выставок, каталогов и других акций он может повлиять на ожидания других участников. Продавец должен быть осторожен, чтобы ожидания не были за- вышены. Если продавец не соответствует ожиданиям покупателя, это может оказать негативное влияние на последующие продажи. В то же время информация продавца не всегда воспринимается так, как это задумывалось. Участники центра закупок будут по-разному восприни- мать одинаковую информацию, слышать то, что они не хотят услышать, и воспринимать отдельные части сообщения. Они будут не в состоянии эф- фективно обрабатывать весь объем информации. Их цели, ценности и про- шлый опыт приводят к искажению информации и продавец не может достаточно хорошо контролировать это искажение. Также в зависимости от степени вовлеченности в процесс закупки участники могут не использовать доступные источники информации. Степень заинтересованности зависит от заинтересованности участника в результате закупки, ощущаемые последст- вия плохого решения, социального давления со стороны остальной органи- зации, внутренней заинтересованности в товаре и цене. Наконец, различия в ожиданиях участников основываются на степени удов- летворенности прошлыми покупками. Продавец не сможет удовлетворить каж- дого участника центра закупок, потому что продавец не может соответствовать требованиям по каждому параметру (Мартин и др., 1988). Участник центра заку- пок может быть неудовлетворен продавцом или товаром также из-за способа принятия этого решения. Нерешенные конфликты, связанные с прошлыми за- купками или простой факт того, что мнение участника не было рассмотрено или ему не было уделено достаточно внимания, может привести к отрицательной реакции со стороны участника. Размер центра закупок. Хотя в центре закупок участвует несколько че- ловек не все из них участвуют в принятии конкретных решений. Многие не- значительные или стандартные покупки совершаются одним человеком (автономно), т.к. есть большой выбор между модифицированными постав- щиками (Паттом и др., 1986). В других закупках может принимать участие до 20-50 человек. Во втором компоненте Шэт постарался учесть размер центра, предложив, что на него влияют факторы товара и организации. Например, чем выше риск закупки конкретного товара и дольше времени принятия решения, тем больше человек будут участвовать в центре закупок. 144 Для первой или единственной закупки, или крупной закупки центр закупки должен быть крупным. Центры закупок обычно больше в крупных и децен- трализованных организациях. Важна также ориентация организации. В зави- симости от ориентации на технологию, риск потребителя, ответственность за покупательное решение будет распределяться в различных функцио- нальных областях. В фирме, ориентированной на технологию инженеры- технологи и технический персонал сможет принимать решение автономно, а в фирме, ориентированной на производство, полную власть сможет иметь производственный персонал. Подобные характеристики товара и организации представляют организа- ции информацию для выработки направления приложения усилий. Характе- ристики влияют на усилия по продажам, время, направление усилий по продвижению и соответствие различных альтернатив распространения. Разрешение конфликтов. Автономные решения напрямую ведут к выбору поставщика или марки. Если же в принятии решения участвуют 2 или более че- ловек, вполне вероятно наличие определенного рода конфликтов. Это приво- дит к тому, что участники центра активнее стараются укрепить свое положение, и часто приводит к повышенному уровню выработки приемлемых решений. Тем не менее слишком большие конфликты ведут к повышенной эмоциональности, защите и политическим играм участников. Конфликты становятся проблемой, когда основным результатом становится "победа". 3-й компонент модели Шэта описывает процессы разрешения конфликтов в центре. Подходы к разрешению конфликтов объясняют рациональные и нера- циональные решения. Рациональными подходами являются разрешение про- блем и убеждение; "торговля" и хитрость относятся к иррациональным методам. Рациональное разрешение конфликтов требует больше информации, больше источников поставок или больше времени на их преодоление. Убежде- ние подразумевает логическое убеждение неудовлетворенного участника в преобладании организационных интересов над личными. "Торговля" подразу- мевает общение вроде: "ты даешь немного этого, а я - немного того". Коалиция подразумевает определенное взаимодействие между участниками, а также взаимные уступки. Однако проблема здесь в том, что при переговорах можно учесть все интересы, однако это решение может не быть ни оптимальным, ни наилучшим для организации. Политиканство подразумевает обмен одолже- ниями, использование личных отношений, "удары в спину" и другие способы неформальных отношений, используемых для оказания влияния на других членов центра закупок и укрепления своей позиции. Некоторые типы горизон- тальных отношений, предложенных Страуссом (1962) являются типично поли- тиканскими. Продавец легко может попасть "между двух огней" в центре закупок. Особенно в случаях "торговли" и политиканства, как способов разрешение конфликтов, могут быть выбраны менее агрессивные продавцы или продав- цы, представляющие чьи-либо предпочтения, если предлагаемый товар сам не разрешает конфликтную ситуацию или не является предпочтительным для авторитетных участников центра. В 3-ем компоненте схемы присутствуют поведенческие характеристики. Шэт выделяет разрешение конфликтов как основное выражение межличностного 145 10-1418поведения, другие экономисты особое внимание придают способу достижения консенсуса в центре. Основываясь на различных критериях восприятия и оцен- ки членов центра закупок при выборе марки или продавца Чоффрей и Лильен (1978) определили 4 модели принятия решения в центре: взвешенных вероят- ностей, пропорциональности, единогласия и приемлемости. В модели взве- шенных вероятностей веса назначаются для описания относительного влияния участника в центре. Модель пропорциональности предполагает, что все участ- ники центра имеют одинаковую силу влияния и поэтому достаточно большин- ства. Модель единогласия применяется, когда дискуссии продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто общее мнение. Модель приемлемости соответст- вует ситуациям, когда принимаются наименее конфликтные решения. Таким образом было показано, что компромиссы (давайте урегулируем различия) и сотрудничество (давайте сделаем так, чтобы удовлетворить обе наши потреб- ности) являются доминирующими способами преодоления конфликтов между отделами (Дэй и др., 1988). Модель Шэта учитывает также факт воздействия ситуационных факто- ров на принимаемое решение. Неожиданные забастовки производителей основного вида ресурсов, слияние между поставщиками или кризис пере- производства основного закупаемого товара могут существенно повлиять на принимаемое решение. Эти события не входят ни в один из компонентов модели. Ограничения при использовании базовых моделей. Предложенные мо- дели являются полезным инструментом для определения широкого ряда фак- торов, влияющих на принятие решения о покупке. Тем не менее модели имеют ряд недостатков. Во-первых, трудно разработать схему, учитывающую все ти- пы организаций и принимаемых решений. Более того, чем более универсаль- ной становится модель, тем менее она объясняет процессы в конкретной организации. Во-вторых, в моделях хорошо представлены ключевые факторы, однако слабо рассмотрены их взаимосвязи. У Шэта этот компонент рассмотрен лучше, чем в модели Вебстера-Винда, однако также далек от совершенства. El- третьих, стрелки, соединяющие различные компоненты в схемах, однонаправ- лены. Это игнорирует вполне логичное предположение об взаимовлиянии этих отношений. Например, в модели Вебстера-Винда индивидуальные характери- стики определяют и испытывают влияние организационных характеристик. Также, в модели Шэта индивидуальные ожидания и факторы товара влияют друг на друга. Более того, ожидания являются функцией числа участников цен- тра. Наконец, модели слабо учитывают продавца и игнорируют его воздействие на принимаемое решение.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Модель Шэта» з дисципліни «Промисловий маркетинг»
