Анализ эфф ективности и способы исследования процессов
Как отмечалось ранее, любая деятельность, связанная с дости- жением намеченного результата (в одной или более организаций), предполагает осуществление совокупности процессов, эффектив- ность протекания которых существенно зависит от того, насколь- ко хорошо они организованы. В целях выявления возможностей улучшения организации процесса можно воспользоваться одним из подходов, предлагающих измерять соотношение между следу- ющими характеристиками процесса: •• отношение длительности производственного цикла (цикла вы- полнения заказа) (Lead time) ко времени выполнения операций, приносящих «потребительную стоимость» (операций, на кото- рых придаются полезные для клиента свойства предмету или услуге); •• соотношение производительности «питающих» и «потребля- ющих» процессов; •• соотношение размеров транспортной (передаточной) партии изделий и обработочной партии (рис. 32)1. Отношение суммарного времени выполнения заказа (длитель- ности цикла процесса) ко времени создания потребительной стои- мости называют эффективностью цикла процесса. Эффективность цикла процесса зависит от вида процесса, но мировому уровню качества в среднем соответствует значение 25% (табл. 7). Существует множество оценочных показателей, которыми мо- жет воспользоваться операционный менеджер, чтобы получить представление о том, насколько эффективны управляемые им про- цессы. Такими показателями, например, являются длительность цикла, пропускная способность процесса, коэффициент исполь- зования доступного времени, общий показатель производительно- сти процесса/операционной системы, частные показатели произ- водительности ресурсов операционной системы и т.д.2 При исследовании процессов с точки зрения их организации основной задачей является исключение таких операций или стадий процесса, которые не повышают потребительную стоимость созда- ваемого продукта или оказываемой услуги. 1 Business process re-engineering: lessons from operations management / C. Armistead, A. Harrison, P. Rowlands, IJOPM. — Vol. 15, No. 12, 1995, р. 54. 2 Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н.Дж. Указ. соч. — С. 188–191. 111 В идеальном случае T ti i m ц = = Σ1 , где Тц — длительность производственного цикла; ti — длительность выполне- ния операций, создающих потребительную стоимость. В идеальном случае Пi = Пi+1, где Пi — производительность «питающего» процесса; Пi+1 — производитель- ность «потребляющего» процесса. В идеальном случае Р = nобр, где P — размер транспортной (передаточной) партии; nобр — размер обрабо- точной партии. Рис. 32. Основные характеристики эффективного процесса 112 Способ исследования выбирается в зависимости от уровня де- композиции процесса как объекта исследования. При детальном исследовании частичных (отдельных) простых производственных процессов (или процессов оказания услуги) используют карты процесса (например, пооперационные и маршрутные карты про- изводственного процесса)1. Традиционно базовыми неделимыми элементами, анализируемыми в таких картах, являются операции (технологические, транспортировка, контроль, хранение) и пере- рывы. Для исследования производственного процесса в целом исполь- зуют карту потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта от потребителя до поставщика и показывающую взаимосвязь материального и ин- формационного потоков2. Карта потока создания ценности помо- гает обнаружить потери, возникающие в процессе создания потре- бительной стоимости, и их источники. Построение карты потока начинается с наброска схемы движения материалов и информации о процессе производства товара или услуги (может отражать как текущее состояние, так и желаемое будущее). 1 Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н.Дж. Указ. соч. — С. 223–226. 2 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006. — С. 19–20. Таблица 7 Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу* Процесс Типичная эффективность цикла процесса, % Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу, % Механическая обработка 1 20 Изготовление 10 25 Сборка 15 35 Непрерывное производство 30 80 Бизнес-процессы транзак- ционные 10 50 Бизнес-процессы, связан- ные с творчеством/расчетами 5 25 * Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Аль- пина Бизнес Букс, 2005. — 360 с. 113 В ходе составления карты потока создания ценности каждая операция, как правило, классифицируется на основании ответов на несколько вопросов (рис. 33)1. 1 Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Аль- пина Бизнес Букс, 2005. — 360 с. А. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для клиента Преобразуется ли форма продукта, добавляется ли товару •• (услуге) новое свойство в результате данной операции? •• Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество (более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов)? •• Захочет ли клиент заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы выполняем данную операцию? В. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для бизнеса •• Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному норма- тивному акту? •• Снижает ли данная задача финансовый риск для владельца (-ев)? •• Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой отчетности? •• Если данную задачу исключить, можно ли будет выполнять процесс? Если вы вынуждены выполнять такие операции, не создающие добав- ленную ценность для клиента, и не можете их немедленно устранить, нужно хотя бы попытаться уменьшить связанные с ними затраты. С. Вопросы для определения операций, не добавляющих ценности •• Включает ли в себя исполнение задачи следующее: подсчет, обработку, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хранение, любые этапы переделки, ускорения, получение множества подписей? •• Взглянув на цепочку поставок в целом, оцените, сколько организаций вам потребуется (после принятия всех данных мер совершенствования), чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? Позволят ли ускоренное время исполнения заказа и более низкие затраты загрузить существующие мощности? •• От скольких распределительных центров можно будет отказаться, ус- корив время исполнения заказа? (Опыт показывает, что, когда три предприятия объединяются в два, экономится половина накладных расходов по одному предприятию, что составляет около 17% суммарных накладных расходов. Это наглядный результат повышения эффектив- ности цикла. Правда, затраты, вызванные низким качеством, могут не измениться.) Рис. 33. Список вопросов для определения операций, добавляющих ценность продукту/услуге В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем следует заняться операциями, нужными только для бизнеса (но не для клиента). И в конце следует приступить к оптимизации тех процессов, которые отвечают за создание добавленной ценности с точки зрения кли- ента.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Анализ эфф ективности и способы исследования процессов» з дисципліни «Операційний менеджмент»
