Система поощрения, основанная на коллективном вознаграждении
Неприязнь служащих к сложившейся системе поощрения заслуг заставила автора сформулировать две альтернативы. Одну из них можно назвать системой коллективного стимулирования. Что касается способов поощрения коллективной производительности, все еще имеет смысл контроль качества. Первое условие коллективного стимулирования состоит в измерении производительности коллектива. Какими критериями пользоваться при этом? В частном секторе принят и успешно работает метод «участия в прибылях». Предельно упрощая, можно сказать, что участие в прибылях позволяет целым рабочим группам получать (в виде премии) часть накопленных в результате инноваций или повышения производительности денежных средств. Этот метод пользуется активной поддержкой ученых и специалистов, работающих в частном секторе [509], но весьма немногие государственные организации сумели эффективно применить его на практике. В одном из самых масштабных обзоров полученных результатов показано, что участие в прибылях чаще имеет успех, чем терпит провал, однако его практическое применение затрудняется отсутствием надежных показателей производительности [110]. Вариант коллективного стимулирования, предложенный администрации Вестерн-сити, концептуально отличается от описанного метода участия в прибылях. Он покоится на обычной оценке трудовой деятельности, когда ежегодно или раз в полгода измеряется индивидуальная произво- Глава 21. Материальные стимулы... 571 дительность работников. Каждый член рабочей группы получает от своего руководителя оценку и соответствующий балл. Затем баллы складываются и выводится среднее значение. Сведенная воедино оценка трудовой деятельности отдельной производственной единицы сопоставляется с установленным руководством контрольным показателем, чтобы выяснить, заслуживает ли коллектив вознаграждения. Например, городская администрация решает, что для получения премии трудовая деятельность рабочей группы должна получить среднюю оценку 85. Если коллектив набрал требуемый балл, наступает черед независимого исследования. Мэр города независимо оценивает качество и количество предоставленных каждым департаментом услуг и сравнивает полученные результаты с плановыми показателями, характеризующими задачи и цели организации на данный период. Руководители департаментов должны доказать и документально подтвердить соответствие результатов деятельности общим задачам и целям, а также ответить на все вопросы, касающиеся выявленных несоответствий. Если мэр удовлетворен результатами работы департамента, на основе его оценки и сведенной воедино оценки работы коллектива выводится среднее. Так, если единая оценка 85, а оценка мэра 87, общий средний балл будет 86. Это общее среднее и определяет, получат ли служащие вознаграждение за коллективную работу. Если общая средняя оценка достаточно высока, скажем, выше 85, тогда все члены коллектива получают одинаковый процент прибавки к зарплате. Если в данном году бюджет увеличился на 7%, каждый служащий получает прибавку к основной зарплате в 7%. При такой системе выходит, что хорошие работники «финансируют» своих не столь работящих коллег. Это положение можно терпеть, только если работники с наименьшей производительностью работают все же на достаточно приемлемом уровне. Если общая оценка группы ниже установленного руководством показателя или мэр оценил предоставленные коллективом услуги ниже, чем руководство, все возвращается к системе поощрения личных, индивидуальных заслуг. В Вестерн-сити было рекомендовано в случае прироста бюджета на 7% направить 80% этой суммы на вознаграждение всех служащих, работающих на приемлемом уровне, а оставшиеся 20% передать в премиальный фонд для поощрения 25% лучших работников отдельных трудовых коллективов. Система коллективного стимулирования имеет несколько достоинств. Во-первых, вознаграждая результаты труда всего коллектива, она укрепляет коллективную солидарность и снижает непродуктивную личную конкуренцию. Во-вторых, она заставляет рабочие группы трудиться на уровне выше среднего, чтобы гарантировать равное вознаграждение всем своим членам. В-третьих, она практически обеспечивает ежегодное повышение ставок, пока годовые прибавки к зарплате превышают рост стоимости жизни. Поскольку максимальные и минимальные ставки сближа- 572 Часть III. Человеческие ресурсы ются в соответствии с ростом стоимости жизни, коллектив может получать суммы вознаграждений, превышающие поправки на рост прожиточного минимума. Если такое положение сохраняется на протяжении двух-трех лет, служащие продвигаются к существенно более высоким ставкам. Наконец, если коллективная производительность не дотягивает до нужного уровня, можно перейти к индивидуальной оценке заслуг, которая гарантирует выигрыш лучшим и проигрыш худшим. Мэр отверг эту программу. Основным ее пороком он счел возможность «игры краплеными картами» со стороны руководителей департаментов, которые могут занижать оценки индивидуальной работы, обеспечивая вознаграждение коллективам. Йо программа могла работать, если бы поставить над всей деятельностью департаментов контроль качества. Разойдясь в оценках с каким-нибудь начальником отдела, мэр мог бы сильно нажать на инспекторов, требуя повысить общую производительность. Однако мэр побоялся недооценить риск и остановился на более привычной системе поощрения заслуг. Второй из предложенных альтернатив был вариант программы коллективного стимулирования на основе индивидуальных разрядов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Система поощрения, основанная на коллективном вознаграждении» з дисципліни «Ефективність державного управління»
