З метою створення теоретико-методологічної бази санації го-сподарюючих суб’єктів України велике значення має вивчення та узагальнення позитивного досвіду інших країн у даній справі. З цією метою розглянемо три різні за своїм характером, принципа-ми та результатами санаційні концепції. 1. Концепція санації цукрової промисловості колишньої НДР. На нашу думку, дана концепція є переконливим підтвердженням тези про можливість проведення радикальних санаційних заходів не лише щодо окремих підприємств, об’єднань, а й стосовно ці-лих галузей виробництва. Як відомо, німецький валютний союз істотно вплинув на хід економічних перетворень у східних землях. Миттєво опинилась на межі банкрутства майже вся промисловість НДР, оскільки довелося вимірювати все західними грошима, західними това-рами, західними економічними показниками. Неконкуренто-спроможність продукції та високий рівень витрат призвели до загрози втрати ліквідності більшість східнонімецьких підприємств. У стадії глибокого занепаду опинилась і цукрова проми-словість. У 1990 році на генеральних зборах акціонерів найпотужнішо-го західнонімецького і європейського цукрового гіганта «Зюдцу-кер АГ» було наведено такі переконливі дані: 43 цукрові фабрики НДР з кількістю працюючих близько 15000 осіб у 1989 році ви-робили такий самий обсяг цукрової продукції, як 6 фабрик з 1500 зайнятих бельгійського відділення «Зюдцукер-Тірлемонт», або Баварське відділення «Зюдцукер» (5 підприємств — 1300 пра-цюючих). На основі розрахунків ефективності було зроблено не-втішний для східнонімецьких цукровиків висновок: загальне співвідношення між якісними параметрами, що характеризують фінансово-господарський рівень організації цукровиробництва в країнах ЄС та в нових федеральних землях, склало 8 до 1 не на користь колишніх державних підприємств. Щоб запобігти тотальному банкрутству східнонімецьких цук-рових фабрик, Опікунське відомство, під юрисдикцію якого була передана вся власність НДР, вирішило забезпечити короткостро-кову ліквідність всіх підприємств. Цього було досягнуто видачею гарантій на суму, що становила 41% фінансових потреб кожної господарської одиниці. Мету цієї акції зумовила необхідність у виграші часу, достатнього для приватизації або реконструкцїї підприємств. Другим важливим заходом щодо забезпечення пла-тоспроможності стало запровадження мораторію на погашення «старих позик» і виплату процентів по них. Компенсація спричи-нених цим «положенням» збитків банківським установам відбу-валася за рахунок державних коштів. Одночасно зі здійсненням загальнодержавних санаційних заходів відповідними міністерствами, відомствами, всіма причетними до функціонування цукрової промисловості в Німеччині вівся активний пошук шляхів реструктуризації та виходу галузі з кризи. У середині 1990 року розпочались тривалі переговори між Опікунським відом-ством та Народним цукровим комбінатом (НЦК) з одного боку, та представниками найбільших західнонімецьких цукрових корпора-цій — з іншого, стосовно розробки санаційної концепції. Стратегічна лінія інвесторів (до яких належали: Цукрове об’єднання Норд АТ, Цукрове АТ Уельцен-Брауншвайг, Пфайфер енд Ланген, Зюдцукер АТ) спочатку зводилася до заснування спільно-го західнонімецького інвестиційного товариства, метою створення якого мало бути фінансування будівництва нових та модернізації кількох старих цукрових підприємств. Наступним кроком перед- бачалося передати ці підприємства НЦК в оренду з подальшим пе-ретворенням його в акціонера. Така концепція задовольняла всіх учасників переговорів, але суперечила антимонопольному законо-давству Німеччини. Федеральне антимонопольне відомство не мо-гло допустити послаблення конкуренції внаслідок злиття фінансо-вих інтересів кількох конкуруючих між собою цукрових гігантів. Саме тому цей шлях санації було відхилено. З урахуванням вимог законодавства, реального стану цукрової промисловості НДР та інтересів сторін було вироблено такі принципи санації: • єдиним можливим шляхом санації підприємств галузі є їх приватизація (приватизація перед санацією); • приватизації мають підлягати всі без винятку цілісні майнові комплекси, а не окремі об’єкти цукрової промисловості; • врахування регіональних інтересів при проведенні санацій-них заходів та збереження цукрового виробництва у всіх існую-чих бурякоцукрових зонах; • врахування соціальних аспектів при проведенні санаційних заходів; • участь у санації та приватизації третіх осіб. Враховуючи інтереси сільськогосподарських товаровиробни-ків — постачальників сировини, було прийняте принципове рі-шення про виділення їм приватизаційної квоти (з правом її вику-пу протягом 5 років). З метою підготовки підприємств до приватизації на базі НЦК було засновано акціонерне товариство — «Східнонімецький цу-кор АТ» (DOZAG). Усі цукрові підприємства за організаційно-правовою формою було реорганізовано в товариства з обмеже-ною відповідальністю. Стовідсотковим власником DOZAG та підпорядкованих йому товариств з обмеженою відповідальністю залишилась Опікунська Рада. Після комерціалізації цукрових заводів увесь бурякоцукровий простір нових федеральних земель був розділений між п’ятьма ком-паніями-санаторами (до чотирьох німецьких цукрових об’єднань приєднався данський цукровий консорціум «DANISKO»). Було при-йнято рішення про термінове передання оперативного управління господарською діяльністю цукрових заводів у компетенцію майбут-ніх власників. Новий менеджмент допоміг організувати переробку всього врожаю і забезпечив умови для виробництва в 1990 році ре-кордного для НДР обсягу цукру — 900 тис. т. (1989 р. — 624 тис. т.). Цукрові об’єднання Норд АТ, Уельцен-Брауншвайг АТ, Пфайфер енд Ланген АТ, Зюдцукер АТ та ДАНІСКО, які виступали як санатори, зобов’язались здійснити комплекс санаційних заходів, який забезпечив би вихід цукрової промисловості східних земель з кризи та приведення її у відповідність до ринковоекономічних стандартів та вимог ЄС. З цією метою, для проведення санацій-них заходів виробничо-технічного характеру, за період 1991—1994 рр. потрібно було мобілізувати фінансових ресурсів загалом більш як 2 млрд ДМ. Паралельно у всіх колишніх бурякоцукро-вих регіонах передбачалось приведення до найвищих вимог Єв-ропейського цукрового устрою восьми цукрових заводів (будів-ництво трьох нових та реконструкція п’яти старих підприємств). Ціну продажу кожної із п’яти груп підприємств визначили в роз-мірі однієї німецької марки, однак під інвестиційні зобов’язання, в разі невиконання яких на покупців накладались величезні фі-нансові санкції. У результаті реорганізаційних заходів на початок 1995 року в східних землях із 42 цукрових фабрик (15000 працюючих) зали-шилось 8 (1500 працюючих). 34 підприємства було законсерво-вано, а виробничий персонал звільнено. Цей процес відбувався досить помірковано і у взаємозв’язку із санаційними заходами соціального характеру. Радикальний ріст продуктивності праці в міру проведення са-нації цукрової промисловості східних земель ФРН свідчив про правильність вибраної стратегії та про беззаперечні якісні зру-шення в організації виробничого процесу. Виробництво цукру-піску на одного працюючого в цукровій промисловості колиш-ньої НДР зросло із 43 т (у кампанії 1989—1990 рр.) до 700 т (у кампанії 1994—1995 рр.). Складовою санаційної концепції бурякоцукрової галузі НДР була розробка механізму приєднання до організації цукрового устрою країн ЄС. Це питання включало в себе узгодження розмі-рів виробничих квот на цукрову продукцію, регулювання ціноут-ворення, запровадження особливих умов експорту та імпорту, додержання європейських стандартів якості. У результаті тривалих неоднозначних дискусій керівні органи ЄС прийняли рішення про виділення квот на цукрове виробницт-во в нових землях ФРН. Загальний розмір наданих квот склав 870 000 т цукру (665 290— квота А, 204 710 — квота Б). Це озна-чало гарантований збут вказаного обсягу цукру на внутрішньоєв-ропейському ринку за встановленими Комісією ЄС інтервенцій-ними цінами (у 2—3 рази вищими за світові). На загальний успіх санаційного процесу вплинуло також розширення зовнішніх економічних кордонів ЄС до східних кордонів Німеччини, що означало автоматичний перехід всіх експортно-імпортних обмежень на нові федеральні землі. Реа-лізація вдало розробленої санаційної програми дозволила вже в 1994 році здійснити повну інтеграцію галузі в бурякоцукро-вий устрій ЄС, оскільки було досягнуто кількісних та якісних показників ефективності, що відповідали вимогам ЄС. Ця над-звичайно успішна санаційна концепція має велике значення як з практичного, так із теоретичного боку. Вона позитивно вплинула не лише на розвиток цукрової промисловості та всього сільського господарства колишньої НДР, а й дала інвестицій-ний поштовх стратегічного характеру, наслідком якого стало прискорення капітальних вкладень у переробну промисловість, що забезпечило створення додаткових потужностей, а отже, і нових робочих місць. 2. Класичним прикладом недосконалої санаційної програми є концепція виведення з фінансової кризи автогіганта British Leyland (Великобританія). У результаті інтернаціоналізації автомобільного ринку, вступу Великобританії до ЄС та інших міжнародних організацій імпорт-ні бар’єри були ліквідовані, внаслідок чого виникла тенденція американізації автоіндустрії країни. Неконкурентоспроможність британської автопродукції зумовила різке падіння обсягів реалі-зації та глибоку фінансову кризу, вихід з якої британський уряд вбачав у проведенні санації методом злиття капіталів ряду авто-мобільних фірм з метою штучного підвищення концентрації ви-робництва та наступного зниження собівартості одиниці готової продукції. Практичним втіленням даної концепції стало при-дбання в 1965 році фірмою ВМС компанії Pressed Steel. У цьому ж році, внаслідок злиття ВМС із Jaguar був утворений British Motor Holdings (BMH), a Rover Company Ltd була приєднана до Leyland. У 1968 році під патронажем уряду було проведено злит-тя ВМН з Leyland з утворенням британської автомобільної кор-порації — British Leyland Motor (BLM). BLM, з річним оборотом 800 млн фунтів стерлінгів стала най-більшою британською автомобільною корпорацією та другою за величиною в Європі (після Volkswagen). Від функціонування BLM залежали робочі місця більш як 170 тис. працівників, зайнятих безпосередньо на підприємствах корпорації та понад 300 тис. на близько 7000 підприємствах-суміжниках. У той же час раціоналізаторський і технологічний потенціал фірми не був повністю використаний: BLM пропонувала вдвічі більше моделей, ніж General Motors, однак обсяги реалізації були в 5 разів меншими, ніж у американців; з однаковою кількістю за-йнятих Chrysler досяг втричі більшого обороту, ніж BLM. Криза поглиблювалася існуванням численних конкуруючих між собою угруповань у керівництві корпорацією; наявністю ве-ликої кількості (більше 20) профспілкових організацій на підпри-ємствах корпорації, що унеможливило підписання колективних трудових угод; відсутністю модернізації та раціоналізаторства, які гальмувалися з метою збереження непродуктивних робочих місць; численними страйками. Проте BLM була індикатором ділової активності в британсь-кій промисловості, і її банкрутство означало б ліквідацію націо-нального автомобілебудування. Саме тому в 1975 році 95% акцій фірми було викуплено державним промислово-інвестиційним хо-лдингом. Уряд доручив групі експертів розробити програму са-нації підприємства. Ключовими позиціями санаційної концепції корпорації стали такі положення: • період санації має становити 5 — 6 років; • необхідний розмір державної санаційної підтримки — 1,3 млрд фунтів стерлінгів; • капіталовкладення мають супроводжуватися радикальним скороченням персоналу; • у разі незадовільних попередніх результатів санації необхід-на термінова реприватизація. Незважаючи на державну фінансову допомогу в обсязі 350 млн фунтів стерлінгів, перший етап санації BLM повністю провалився, оскільки не були ліквідовані причини кризи в органі-заційно-виробничій сфері. У 1977 році першопочатковий план санації було відхилено, однак державне фінансування BLM продовжувалося. Загалом з 1975 по 1985 рік санаційні ін’єкції держави склали близько 2,5 млрд фунтів стерлінгів. Державна фінансова підтримка BLM мала вже не економічні, а політичні корені, оскільки майбутні вибори, суспільна думка та політичний тиск не дозволили бри-танському уряду своєчасно прийняти рішення про банкрутство фірми. Результатом державного «супервтручання» в ринкові процеси став повний занепад місцевої автомобільної промисло-вості. Після 1985 року BLM було розукрупнено на чотири центри прибутковості, які пізніше були приватизовані інозем-ними автокорпораціями, колишніми конкурентами BLM. На сьогоднішній день Великобританія не має власного автомобіле-будування. 3. Концепція санації автопідприємства BMW. Інші принципи проведення санації продемонстрував автомо-більний концерн BMW. У результаті стратегічних прорахунків у виробничій та збуто-вій політиці протягом 1952—1957 рр. замість запланованого об-сягу реалізації 25 тис. шт. автомобілів щорічно, за п’ять років BMW фактично було продано всього 19,2 тис. шт. легкових ав-томобілів. Загальна сума збитків від основної діяльності за цей період досягла 70 млн німецьких марок. На генеральних зборах акціонерів у 1958 році була обґрунто-вана необхідність проведення широкомасштабної санації підпри-ємства. До основних слабких місць на підприємстві належали: а) недосконала виробнича та збутова програма; б) дефіцит оборотних засобів. До 1958 року збитки від основної діяльності частково перекрива-лися за рахунок доходів від іншої реалізації та шляхом ліквідації резе-рвних фондів. Однак указані джерела були повністю вичерпані і в річ-ному звіті за 1958 рік були засвідчені збитки в розмірі 15 млн марок. До цього часу ліквідність підприємства підтримувалася значною мі-рою за допомогою платіжних поступок кредиторів (банків та постача-льників комплектуючих), однак після 1958 року можливість свого фі-нансового сприяння кредитори поставили в безпосередню залежність від ефективності проведення внутрішніх санаційних заходів. У 1959 році концерн Daimler-Benz запропонував програму са-нації BMW, однак вона була відхилена на чергових зборах акціо-нерів, оскільки не враховувала інтересів більшості власників та порушувала антимонопольне законодавство. Групою фахівців був розроблений альтернативний план сана-ції. Основні його положення зводилися ось до чого: 1. Санація балансу. Покриття збитків здійснювалося за раху-нок санаційного прибутку та прибутку від іншої реалізації (про-даж мопедів). Санаційний прибуток був одержаний у результаті зменшення статутного капіталу з 30 млн до 22,5 млн марок (об’єднання акцій у відношенні 4 : 3). Зменшення основного капіталу здійснювалося за рахунок зменшення номінальної участі в статутному фонді найбільших акціонерів. 2. Поточна ліквідність та платоспроможність була забезпече-на за допомогою платіжних поступок кредиторів, зацікавлених у збереженні підприємства. 3. Оновлення виробничої та збутової програми здійснювалося на основі проведення масштабної реструктуризації підприємства. 4. Основним фінансовим джерелом проведення санаційних захо-дів виробничо-технічного характеру став капітал, мобілізований до-датковою емісією акцій, з відповідним збільшенням статутного фонду до 37,5 млн німецьких марок. Оскільки багато акціонерів не скористались своїми переважними правами на покупку акцій нової емісії, значний пакет акцій придбали нові власники, які внесли ряд раціональних пропозицій щодо змін у керівному складі підприємст-ва. 5. Зміна вищої ланки менеджменту. У відповідності з даною програмою санація фінансової сфери повинна здійснюватися одночасно з подоланням причин кризи та слабких місць в організаційній, виробничій та збутовій сферах (ліквіда-ція непродуктивних робочих місць, підвищення конкурентоспроможності продукції, реорганізація маркетингових служб). У результаті цих заходів суттєво зросла продуктивність пра-ці: оборот на одного працюючого зріс із 34,3 тис. марок у 1960 році до 53,4 тис. марок в 1965-му. Поряд з розробкою нових моделей ав-томобілів це стало вирішальним фактором майбутнього оздоров-лення підприємства. Завдяки успішному втіленню даної програми, радикальним змінам у виробничій та збутовій сферах уже в 1963 році, тобто через чотири роки після прийняття рішення про санацію, компа-нія отримала прибуток, а акціонерам були виплачені дивіденди (6% річних). У 1964 році вони склали 10%, а в 1965-му — 12% річних. На генеральних зборах акціонерів в 1964 році був зроб-лений висновок про успішне завершення санації підприємства. В економічній літературі, присвяченій фінансовому оздоровлен-ню підприємств, санація BMW вважається класичним прикладом економічного виживання та виходу із фінансової кризи в умовах конкуренції. Невтручання держави, дотримання антимонопольного законодавства та інших законів ринку сприяли підвищенню мотива-ційних стимулів працюючих, відповідальності управлінського пер-соналу, що, зрештою, й привело до загального успіху санації. Вивчення, критичний аналіз та узагальнення результатів розглянутих санаційних концепцій дадуть змогу вітчизняним фахів-цям, державним та іншим структурам, відповідальним за прове-дення санації, уникнути типових помилок у ході фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД САНАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ» з дисципліни «Фінансова санація та банкрутство підприємств»
