Організаційні структури управління підприємствами, їх види і детальна характеристика
Наявність структури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існуючі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості. 95
Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами. Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку. Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав. Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим. Основними елементами організаційної структури управління є: - склад та структура функцій управління; - кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; - професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління; - склад самостійних структурних підрозділів; - кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними; - порядок інформаційних зв'язків. Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути: 1) адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища); 2) гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій); 3) адекватною (відповідною параметрам керованої системи); 4) спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з обмеженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки); 5) оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління); 6) оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення); 7) надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації); 8) економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства); 9) простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної форми управління й участі у досягненні мети організації). На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегульовані, а також такі, що справляють безпосередній чи опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: - розміри підприємства (середнє, мале, крупне); - виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); - характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); - сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); - масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо); - характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо). До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять: - співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління виробництвом; 96
- співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління; - рівень спеціалізації управлінських робіт; - філософія вищого керівництва; - залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості); - поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт; - рівень механізації та автоматизації управлінських робіт; - кваліфікація працівників та ефективність їх праці; - рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва. Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом: 1. Бюрократичні структури. 2. Адаптивні структури. Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими та професійними якостями. Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 3.2). Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики відповідають більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо). Таблиця 3.2 Характеристики раціональної бюрократії Зміст окремих характеристик 1. Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді. 2. Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому. 3. Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків. 4. Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки. 5. Найом на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог. Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, яка, зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх несприятливість до впровадження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу. Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомісткої технології. 97
Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні. Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, різним підрозділам в одній організації зазвичай властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні. Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі наведено найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур. Лінійний тип організаційної структури управління підприємством Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають. Така схема підпорядкування і звітності є основою лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис. 3.3). ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 1 ІІ р і в е н ь І рівень
ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 2
В11
В12
В13
ІІІ р і в е н ь
В21
В22
В23
виконавці
виконавці
Рис. 3.3. Лінійний тип організаційної структури управління 98
У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне виробництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у кооперації. Переваги та недоліки даної структури управління представлені в табл. 3.3. Таблиця 3.3 Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління Переваги 1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпоряджень. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки 1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує його можливості щодо ефективного управління організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.
Функціональний тип організаційної структури управління підприємством Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління. При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів (рис. 3.4). ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 1 ІІ рівень І рівень
ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 2
В1
В2
В3
ІІІ рівень
В4
В5
В6
виконавці
виконавці
Рис. 3.4. Функціональний тип організаційної структури управління 99
Функціональна організація співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками (табл. 3.4). Таблиця 3.4 Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління Переваги 1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом надання ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури обраній стратегії. 5. Більш ефективне управління підрозділами з повторюваними завданнями. 6. Висока адаптивність до вимог зовнішнього середовища. Недоліки 1. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих дільниць підприємства. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності. 5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість виникнення суперництва, конфліктів. 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.
Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління підприємством Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки окремого лінійного та функціонального типів структур управління, зокрема таких: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління підприємством. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабах управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо (рис. 3.5). 100
Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні – консультувати, інформувати, організовувати, планувати (табл. 3.5). ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК І рівень
ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 1
ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 1
ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК 2 ІІ р і в е н ь ІІІ р і в е н ь
В11
В12
В13
В14
В15
В16
виконавці
виконавці
Рис. 3.5. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління Таблиця 3.5 Переваги та недоліки комбінованих органічних структур управління Переваги 1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Відповідність структури обраній стратегії діяльності підприємства. 3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки 1. Недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань. 2. Ускладнена координація діяльності функціональних підрозділів з упровадження нових програм. 3. Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських і технологічних новацій без залучення керівників вищої ланки. 4. Надмірний розвиток вертикальної складової системи управління.
Дивізіональна організаційна структура управління підприємством Дивізіональна організаційна структура управління виробництвом заснована на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розгалужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління мають вирішуватися централізовано. За таких умов можливі такі варіанти групування виробничих підрозділів: 1) продуктовий (за виробленими товарами, наданими послугами); 2) регіональний (за географічним місцем знаходження); 3) споживацький (за рівнем задоволення певної групи споживачів). 101
Продуктовий тип організаційної структури управління Продуктовий тип передбачає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в країні чи за її межами (рис. 3.6). ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК Відділ маркетингу Плановоекономічний відділ Фінансовий відділ Юридичний відділ
НАЧАЛЬНИК ВИРОБНИЦТВА ПРОДУКТУ А ЛК 1 ЛК 2
НАЧАЛЬНИК ВИРОБНИЦТВА ПРОДУКТУ Б ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК 3
НАЧАЛЬНИК ВИРОБНИЦТВА ПРОДУКТУ В ФК 1 ЛК 4 ФК 2
лінійні керівники
функціональні і лінійний керівники
В11
В12 виконавці
В21
В31
В32 виконавці
В33
В41
В42 виконавці
В43
Рис. 3.6. Продуктовий тип організаційної структури управління Виробниче відділення застосовує однакові методи в управлінні вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та є підконтрольними йому. Координація діяльності вітчизняних і зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється спеціальним функціональним відділом, який підтримує тісний контакт з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з питань проведення єдиної політики та координації його діяльності. Оскільки виробнича дільниця сама виступає центром прибутку, вона здійснює не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств. Продуктова організаційна структура поширюється як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення. Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них ця структура має свої особливості. Ці особливості пояснюються рівнем диверсифікації продукції та характером спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (табл. 3.6). 102
Таблиця 3.6 Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління Переваги 1. Створення дієвих засобів децентралізації влади. 2. Чітка система звітування менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту. 4. Поліпшення координації робіт. 5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. Недоліки 1. Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу. 2. Збільшення витрат на утримання персоналу. 3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації. 4. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси.
Регіональний тип організаційної структури управління підприємством При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за будь-яку діяльність підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничими відділеннями (центрами прибутку), а також організовуватися в формі дочірніх підприємств (бути центрами прибутку та центрами відповідальності). В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих підприємств у своєму регіоні за видами продукції. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації (рис. 3.7). ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК Відділ маркетингу Плановоекономічний відділ Керівник виробництва Західного регіону Керівник виробництва Південного регіону Керівник виробництва Центрального регіону Фінансовий відділ Юридичний відділ
Керівник виробництва Північного регіону ШТАТ
Керівник виробництва Східного регіону
РЕГІОНАЛЬНИЙ
облік і контроль
персонал
Рис. 3.7. Регіональний тип організаційної структури управління На деяких підприємствах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні функціональних менеджерів в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також займаються поточним бюджетуванням і плануванням, дотримуючись вказівок вищого керівництва. 103
Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби. Регіональна структура управління використовується підприємствами, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 3.7). Регіональна структура управління діяльністю підприємств зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зовнішньоекономічною діяльністю з урахуванням продукту досить поширений. Таблиця 3.7 Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління Переваги 1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку. 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. 3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку. 4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. Недоліки 1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Збільшення кількості рівнів управління. 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. 4. Проблематичність формування єдиної політики. 5. Труднощі в координації діяльності.
Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки. Матричний тип організаційної структури управління Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами). Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні: - призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах відповідно до структури програми; - призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі; - організація спеціальної служби управління програмою. Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми. При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкрет104
ної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (рис. 3.8). х11 х 21 х31 х12 х22 х32 х13 х23 х33
ГЕНЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК Планово-економічний відділ Технологічний відділ Конструкторський відділ
ПРОЕКТНА ГРУПА 1
Тимчасові програмні групи
Керівник проекту 1
Маркетологекономіст
Інженертехнолог
Інженерконструктор
ПРОЕКТНА ГРУПА 2
Керівник проекту 2
Бухгалтерекономіст
Техніктехнолог ПРОЕКТНА ГРУПА 3
Дослідникконструктор
Керівник проекту 3
Інженерекономіст
Технолог
Конструктор
Рис. 3.8. Матричний тип організаційної структури управління Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування підприємства та ускладнювати досягнення його стратегічних цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, спрямованих на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління підприємством в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію (табл. 3.8). Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва. Конгломератний тип організаційної структури управління Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в другому – функціональна структура, в третьому – матрична тощо. 105
Таблиця 3.8 Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління Переваги 1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. 2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. 3. Створення сприятливих передумов для прийняття конструктивних і своєчасних рішень. 4. Заохочення кооперування споріднених видів діяльності. 5. Висока ефективність діяльності управлінського апарату. 6. Чіткий розподіл функцій управління між керівниками проектних груп та функціональних підрозділів. 7. Забезпечення гнучкості та оперативності управління ресурсами при виконанні різних програм в межах підприємства. 8. Скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем. Недоліки 1. Можливість втрат часу на забезпечення ефективних комунікацій. 2. Труднощі в утриманні балансу між різними гілками влади. 3. Неможливість оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення консенсусу між різними управлінськими світоглядами. 4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії. 5. Непропорційність залучення до трудової діяльності промислововиробничого персоналу підприємства та можливість виникнення конфлікту інтересів.
Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але підпорядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок виконання цих обов'язків розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що входить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить. Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9). Таблиця 3.9 Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління Переваги 1. Високий рівень децентралізації влади. 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. 3. Мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що входять до складу конгломерату. Недоліки 1. Неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокремленість підрозділів.
106
Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами можливе лише завдяки застосуванню наукових методологічних засад, якими є система правил (принципів) формування організаційних структур управління, про які й піде мова в наступному параграфі. В попередньому параграфі охарактеризовано безліч організаційних структур управління підприємством, кожна з яких має свої 3.5. Принципи ефекпереваги і недоліки. Отже, на практиці слід тивної побудови орзважено підходити до вибору будь-якої з них, ганізаційних струкзастосовуючи найпростіші правила (принципи). тур управління виНижче наведені основні принципи форробництвом мування організаційних структур управління. 1. Принцип єдності мети. 2. Принцип первинності функцій і вторинності структури. 3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління, який полягає в тому, що коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління в межах конкретної функції. 4. Принцип простоти організаційної структури, який полягає в тому, що чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до певної форми управління та активно брати участь у досягненні мети підприємства. 5. Принцип єдиноначальства, який полягає в тому, що працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль. 6. Визначення оптимальної норми керованості полягає в тому, що кількість підлеглих, підпорядкованих одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та його стосунками з підлеглими. Кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях управління та більшою на нижчих рівнях. 7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління полягає у тому, що рівень децентралізації повинен визначатися розмірами підприємства, масштабами проектів, однорідністю робіт, філософією керівників стратегічного рівня, функціональною сферою діяльності тощо. 8. Принцип зворотного зв'язку, який передбачає можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створення умов для її коригування. Сформульовані принципи побудови організаційних структур управління взаємопов'язані та взаємообумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом. Відповідно до ст.64 ГКУ, підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, лабораторій), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб). Функції, права та обов'язки таких структурних підрозділів визначаються положеннями про них, затвердженими статутом підприємства.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Організаційні структури управління підприємствами, їх види і детальна характеристика» з дисципліни «Економіка підприємства»
