ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ БАНКОВСКИХ ОПЕРАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Система банковских отделений сложна и весьма дорогостояща, что связано с ее развитием и функционированием. Положительными факторами ее функционирования являются: обеспечение диверсификации операций за счет охвата больших территорий, более оптимальное маневрирование ресурсами, снижение издержек за счет расширения масштабов производства, увеличение возможностей получения прибыли. Вместе с тем имеются и отрицательные явления, вызываемые расширением филиальной сети банка: усиление монополистических тенденций в банковской системе, снижение качества персонального обслуживания клиентов, излишняя стандартизация ведения операций, проблемы с обеспечением эффективности управления и т. д. С точки зрения развития системы филиалов и отделений выделяют централизованную и децентрализованную модели управления банком. Централизованная модель управления. Здесь большинство решений по вопросам оперативного управления принимается головной конторой, которая определяет условия конкретных кредитных или инвестиционных сделок, осуществляет найм и увольнение сотрудников, их продвижение на более высокие должности, повышение заработной платы, покупку разнообразного оборудования, внутренние ревизии, установление размера ставок и комиссионного вознаграждения по операциям и т. д. Выделяются следующие основные достоинства централизованной модели управления банком: — возможность использования наиболее компетентных и квалифицированных экспертов для решения вопросов, возникающих в работе отделений; — обеспечение максимального контроля и единообразия при проведении операций (единство целей, контроль над ссудами, ставками по операциям и т. д.); — экономия издержек за счет централизованной обработки документации, осуществления расчетов и т. д.; — более эффективное планирование и координация действий отделений. К недостаткам централизованной системы управления относятся: — снижение возможностей воспитания энергичных и компетентных менеджеров в отделениях из-за отсутствия права принимать решения на местах, ограничения самостоятельности и т. д.; — задержки в принятии решений, приводящие к потере выгодных клиентов из-за необходимости согласования вопросов, затрат времени на подготовку отчетов для головной конторы и т. д.; — снижение внимания к клиентуре и ухудшение качества персонального обслуживания; — снижение эффективности работы руководящего звена в головной конторе из-за отвлеченности на решение оперативных вопросов в отделениях. Децентрализованная модель управления. К достоинствам такой модели управления относятся следующие моменты: — благоприятные возможности для профессионального роста и появления менеджеров высокого класса; — наличие объективных возможностей для принятия более реалистичных решений, основанных на знании местных условий и особенностей; — улучшение условий обслуживания клиентуры; — освобождение работников головной конторы от необходимости постоянного контроля за оперативной работой отделений. Недостатки децентрализованной системы управления: — увеличение вероятности совершения разнообразных ошибок персоналом отделений; — потеря части контроля и помощи со стороны специалистов головной конторы; — относительное увеличение операционных издержек; — локальная замкнутость, недостаточная заинтересованность и осведомленность персонала отделений о функционировании всего банка. С целью обеспечения эффективной деятельности децентрализованной системы необходимо руководствоваться следующими основными принципами: 1. Вводится полная ответственность отделения за конечные результаты работы. Руководство отделения имеет право делать ошибки и терпеть убытки. Хотя для них устанавливаются лимиты выдачи кредитов, последнее слово в определении ссудной политики остается за отделением. 2. Определенная степень централизованного руководства сохраняется (в отношении выбора видов предоставляемых ссуд, правил обеспечения кредитов, предельной величины ставок по депозитам и кредитам). Однако руководство отделений привлекается к планированию операций банка. 3. Следует избегать назначения специальных надзирателей за кредитной политикой отделений. Каждое отделение должно иметь общего менеджера в центральном аппарате банка, который курирует всю работу отделения и его операции. 4. Работа руководства отделения должна оцениваться по результатам деятельности и от этого должна зависеть оплата труда сотрудников. Однако подобная привязка может существовать лишь при относительно полной свободе принятия решений. Если же эта свобода ограничена, подобная форма регулирования оплаты труда становится проблематичной. 5. Организационная структура банка и, соответственно, степень децентрализации операций должны определяться в первую очередь целесообразностью.
Выбор той или иной формы банковской организации определяется множеством факторов, а именно: стратегическими задачами банка, его отношением к обслуживанию клиентов, общей философией управления и т.д. Однако в современных условиях во всем мире, в том числе и в России, общая тенденция направлена в сторону развития децентрализованных банковских систем. Особенно сильно эта тенденция наблюдается в США. Большинство коммерческих банков США по своим размерам относится в основном к мелким и средним банкам, если сравнивать их с коммерческими банками развитых стран мира. Всего в США на конец 1998 г. действовало более чем 11000 коммерческих банков, у 3/5 из них размер активов составлял менее чем 100 млн долларов США, и лишь 325 банков можно было отнести к достаточно крупным финансовым учреждениям (размер активов более чем 10 млрд долларов). Кроме того, в США действует два крупнейших банка мира — Ситикорп и Чейз Манхэттен Бэнк (самые крупные банки мира — коммерческие банки Японии). В банковской сфере США наблюдается очень интересная тенденция — с каждым годом уменьшается количество коммерческих банков при одновременном ускоренном росте их филиальной сети. Рассмотрим организационную структуру обычного небольшого провинциального банка США с размером активов около 50 млрд долларов (см. табл. 10).
Таблица 10. Организационная структура мелкого коммерческого банка США
Деятельность мелких и средних банков США ориентирована, прежде всего, на привлечение депозитных ресурсов, в форме вкладов от населения, и размещение этих средств посредством предоставления потребительских кредитов физическим лицам и небольших ссуд различным коммерческим организациям. Операции (услуги) коммерческих банков регулируются работниками бухгалтерского отдела и вице-президентом, возглавляющим отдел маркетинга, кредитный, ресурсный и трастовый отделы банка. Начальники этих отделов также отчитываются перед вице-президентом банка, который, в свою очередь, докладывает о результатах деятельности президенту банка и периодически (по крайней мере один раз в месяц) — Совету директоров, являющемуся высшим органом управления, состоящему из учредителей и осуществляющему стратегическое управление коммерческим банком. Организационная структура среднего банка США не является сложной, чего нельзя сказать о крупных банках. Да и мелкие, и средние банки очень часто подвергаются воздействию различных изменений в экономике и финансовом секторе страны, так как большинство из них ориентировано на удовлетворение потребностей определенной категории клиентуры (фермеров, коммерческих фирм, населения, небольших производственных фирм, мелких государственных учреждений). Организационная структура крупных коммерческих банков США более сложная и ориентирована на удовлетворение потребностей различных групп клиентуры (см. табл. 11). Данный коммерческий банк может действовать либо самостоятельно, либо в составе какой-либо холдинговой компании. Холдинг-компания — компания, владеющая контрольным пакетом акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Структура крупного банка, безусловно, может меняться в зависимости от состава клиентуры банка, его месторасположения и поставленных стратегических целей и задач. Основная проблема крупных коммерческих банков — децентрализация контроля за их деятельностью. Руководство банка часто бывает плохо информировано о реальном состоянии дел в каждом отделе или филиале, о рентабельности предоставления определенных видов услуг и т. д.
Таблица 11. Организационная структура крупного коммерческого банка США
В последнее время в крупных банках США наблюдается заметная тенденция, при которой каждый отдел стремится максимизировать эффективность своей работы и увеличить долю своего участия на фоне общей прибыли банка. Также заметен и рост аппарата управления коммерческих банков. Происходит это, прежде всего, по нескольким причинам: открытия разветвленной сети филиалов и расширения видов предоставляемых банками услуг. Крупные банки имеют ряд преимуществ перед мелкими банками. Так как большие финансовые институты обслуживают несколько различных рынков с огромным перечнем различных услуг, они хорошо диверсифицированы. Поэтому изменения и потрясения в экономике оказывают слабое воздействие на их текущую оперативную деятельность. Финансовые институты такого типа редко зависят от положения дел в какой-либо отрасли промышленности или даже страны. Например, такой финансовый гигант США, как банк Ситикорп, более половины своих доходов получает от финансовой деятельности, осуществляемой за пределами США.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ БАНКОВСКИХ ОПЕРАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА» з дисципліни «Сучасні банківські системи»
