Майкл Уильямс работал в системе образования в качестве консультанта и специализировался на помощи средним школам региона в их стремлении повысить свою эффективность и уровень предлагаемого образования. Он начинал как учитель математики, а затем стал школьным инспектором, впоследствии выбрав новое для себя поле деятельности в сфере консультационных услуг. Эту часть услуг вскоре планировалось приватизировать, но начальник Майкла Джон Денчли выражал сомнение, что Майкл сможет успешно проявить себя в новой конкурентной среде. Дело в том, что Майкл был плохим или в лучшем случае средним работником. Он был не настолько плох, чтобы его можно было уволить, но в его работе отсутствовал всякий блеск. Кроме того, он недолюбливал женщин. Денчли пригласил Майкла на личное собеседование. «Вы неплохо справляетесь, Майкл, и мы...» — начал Денчли, вспомнив о правиле, что сначала нужно похвалить человека, а потом уже критиковать. «Отлично, я рад слышать, что вы довольны, — перебил начальника Уильяме. — Это неудивительно, что у меня на десять лет больше опыта, чем у любого другого сотрудника отдела. У некоторых из них еще молоко на губах не обсохло. Взять, к примеру, эту Сару Мидлмен — настоящая буйная феминистка. Вероятно, еще и лесбиянка, — он бросил на Денчли многозначительный взгляд. — Знаете, что она на прошлой неделе заявила в средней классической школе Стокинга...» Денчли что-то одобрительно мычал (на занятиях для руководителей ему объясняли, как важно уметь слушать). Кроме того, он верил в недирективную помощь. Однако его обязанности руководителя взяли верх. «Цель нашей беседы, Майкл, — обсудить качество вашей работы в свете предстоящей в следующем месяце приватизации. Дело в том, что начальник вашего отдела причисляет вас к средним или даже к слабым работникам. Как вы можете это прокомментировать?» «Какая наглость, — ответил Уильямс. — У меня опыта работы лет на двадцать больше, чем у него. Кроме того, мне непонятно, что он имеет в виду под словами «слабый» или «средний» работник. А вы? Я профессионал, а не цирковое животное. Мы же не управляем супермаркетом, где все измеряется выручкой? Какими стандартами измеряют мой труд?» «Ну, — ответил Денчли, — речь, скорее, идет о вашем подходе. Люди считают вас немного резким — разумеется, я так не думаю, — поспешно добавил он. — Кроме того, один или два раза клиенты жаловались, что вы им не очень помогли». «А, вы имеете в виду то письмо от директора средней школы Ленстеда — глупая сучка, недостойная этой должности. Полный вздор. Я нанес больше визитов в школы, чем любой другой сотрудник нашего отдела. Скажите это директору. В моей работе нет ничего — ничего — ничего (он хлопнул ладонью по столу, чтобы подчеркнуть свои слова) слабого, как вы изволили выразиться. Разумеется, я не совершенен — кажется, это нужно вашим менеджерам. Я не собираюсь класть свою жизнь на алтарь эффективности бизнеса. Только не я. Кроме того, вы сами только что сказали, что я неплохо справляюсь с делом. Всего вам хорошего».
Не забывайте об одном непреложном законе: РАЗМЕР + ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ РАЗБРОСАННОСТЬ = ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИИ. Если вы управляете магазином с тремя работниками, то вам не придется особенно беспокоиться по поводу коммуникации. Но если вы собираетесь стать стратегическим лидером бизнеса, как руководитель компании «НЕТМА Лтд.», то вам придется столкнуться с этой проблемой и предпринять какие-то шаги для ее разрешения.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Плохой работник» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
