Психологи и другие специалисты осуществляют исследование мотивации в течение уже многих лет. За эти годы разработано несколько теорий, в которых анализируются мотивации торговых представителей. Это теории: Маслоу (1943), Херцберга и его кол- лег (1959), Врума (1964), Адама (1965) и Лайкерта (1961). Иерархия потребностей Маслоу Классическая модель иерархии потребностей Маслоу исходит из того, что существуют пять основных потребностей, которые обра- зуют «иерархию преобладания». Это иерархия показана в табл. 13.1. Маслоу утверждал, что потребности образуют иерархию в том смысле, что когда физические запросы не удовлетворены, человек концентрируется на их удовлетворении, сначала на психологичес- ком уровне. Когда эти запросы удовлетворяются, на следующий уро- вень выходит чувство безопасности, которое и определяет наше по- ведение. Решив задачи на этом уровне, важным становится чувство принадлежности; и так далее — вверх по иерархической структуре.Мотивация и подготовка торговых представителей Таблица 13.1. Иерархия потребностей Маслоу Категори и Тип Характеристик и Физическая 1. Физиологический 2. Обеспечение безопасности Социальная 3. Чувство принадлеж- ности и любви 4. Уважение и статус Личностные 5. Самоактуализация Основы для выживания, на- пример голод, жажда Защита от непредсказуемых событий в жизни, например несчастных случаев, заболеваний Стремление быть принятыми теми людьми, к которым мы чувствуем расположение (в пер- вую очередь своя семья), и быть для них нужным человеком Стремление добиться высоко- го положения относительно других людей; желание иметь престиж и высокую репутацию Стремление в достижении того, что человек может — «актуали- зация потенциального» (Маслоу) Хотя утверждение Маслоу, что определенный набор запросов становится важным только после того, как удовлетворены запросы более низкого уровня, иногда критикуется, эта теория имеет отношение к мотивации торговых представителей. Во-первых, она показывает тот очевидный, возможно, факт, что удовлетворенный запрос перестает быть мотиватором поведения. Таким образом, для торгового представителя, который уже добился более чем адекватного уровня вознаграждения, дополнительные платежи могут не оказывать влияния на мотивацию. Во- вторых, эта теория предполагает, что то, что может действовать как мотиватор для одного торгового представителя, другого может оставить равнодушным. Из этого следует, что разные торговые представители будут иметь разные комбинации потребностей. В связи с этим эффективная мотивация является результатом точного оценивания запросов отдельных торговых представителей, которые находятся в подчинении менеджера. Повышенные запросы одного представителя могут стать средством для формирования уверенности в себе, а это будет действовать как мотивация. На другого, требующего в большей степени уважения к себе, но стал-Глава 13 кивающегося с проблемами в работе, менеджер по маркетингу может влиять, сообщая на общих собраниях торговых представи- телей о невысоких показателях работы такого человека. Херцберг Теория двойного фактора Херцберга различает факторы, кото- рые могут вызвать неудовлетворенность, но не могут мотивиро- вать (физиологические факторы), и факторы, которые могут ока- зать позитивное мотивирующее влияние. К первым он относит физические условия работы, безопасность, заработную плату и межличностные отношения. Направляя внимание менеджера к этим факторам, утверждал Херцберг, можно повысить мотива- цию до «теоретического нуля», но не добиться положительной эффекта. Сюда же он отнес и характер самой работы, которая позволяет человеку достичь некоторых конкретных результатов, их признания, демонстрируемой ответственности и интереса к самой работе. Включение заработной платы в группу физиологических фак- торов, а не мотивирующих, побудило менеджеров по продажам, опыт которых убеждал их, что комиссионные, выплачиваемые тор- говым представителям, на практике являются мощным мотивиру- ющим фактором, подвергнуть эту теорию критике. Учтя это и скорректировав в какой-то степени свои взгляды, Херцберг заявил, что повышенная заработная плата, рост которой осуществляется через более высокие комиссионные, является мотиватором, кото- рый действует через автоматическое признание достижений по объему продаж. Торговый персонал может быть доволен, что его достижения прямо отражаются в более высоких объемах продаж (за исключе- нием миссионерских действий, где заказы не принимаются, на- пример в отраслях фармацевтики, пивоварения и др.). Однако степень ответственности, которой наделяются торговые предста- вители, различается очень сильно. Большая степени ответствен- ности (что само по себе является мотивирующим фактором) по- зволяет торговому представителю предоставлять заказчику кредит (определенного размера), давать по своему усмотрению в опреде- ленном диапазоне скидки и устанавливать частоту посещений разных категорий клиентов. Результаты опыта, проведенного с группой британских торговых представителей Полом, Робертсо-Мотивация и подготовка торговых представителей ном и Херцбергом (Paul, Robertson and Herzberg, 1969), показали, что большая ответственность, предоставляемая торговым пред- ставителям, приводит к большим успехам в продажах. Теория Херцберга в целом была положительно принята прак- тиками, хотя теоретики критикуют ее за методологию и повы- шенную упрощенность (см. Dessler, 1979). Эта теория, несомнен- но, внесла существенный вклад в понимание того, как мотивация работает, в частности, она расширила теорию Маслоу о рабочей ситуации и указала на важность факторов, связанных с содержа- нием работ, которые до этого в полной мере не учитывались.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Теории мотивации» з дисципліни «Управління продажами»
