Корректирующие меры и организационные аспекты контроля маркетинга
Последний этап процесса оценки и контроля — принятие при необходимости корректирующих мер. В качестве приме ров корректирующих мер можно привести изменение страте гии компании «Хегох» в сторону всеобщего повышения каче ства; переход компании «Heinz» от стратегии низких издержек к повышению качества продукции; крупные сокращения в «General Motors» с целью снижения убытков; введение стати стических методов контроля в компании «Ford». Иногда корректирующие меры оказываются неэффектив ными, как это случилось в компании «General Motors». В сере дине 80-х гг. ее руководство попыталось контролировать издер жки в связи со снижением доли рынка, для чего осуществило увольнения служащих, добилось сотрудничества с профсоюза ми в деле контроля над расходами на рабочую силу и автомати зировало многие заводы; однако самое важное решение — вы пуск достаточно разнообразных моделей автомобилей, которые были бы конкурентоспособны по отношению к японским авто мобилям, — было проигнорировано. Корректирующие меры необходимы в двух случаях. Вопервых, когда не достигнуты поставленные цели. Разность между целями и результатами именуют отклонением резуль-
тата. В рассмотренном нами примере в п. 3.3.4.1 отклонение результата составило 1600 ден. ед. Выявив основные причины отклонения результата (уменьшение натурального объема про даж) , фирма могла принять решение по продвижению товаров на новые рынки, усилению рекламы, введению системы сти мулирования продавцов и т. п. А для реализации этих мероп риятий перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы добить ся поставленных целей. Корректирующие меры в случае от клонения результатов возможны при всех трех системах кон троля: по завершении процесса, при управляющем и адаптив ном контроле. Во-вторых, применение корректирующих мер требуется при необходимости уточнить сами цели в связи с изменением внешних условий. Разность между первоначальной и уточнен ной целью именуют отклонением прогноза. Отклонение про гноза применяется в адаптивной системе контроля. Если спе циалисты фирмы из нашего примера, решив, что цели относи тельно объема продаж слишком оптимистичны в силу обостре ния конкуренции, снижают его с 4000 ден. ед. до 3500 ден. ед., то отклонение прогноза составит 500 ден. ед., или 12,5%. Соот ветственно отклонение результата будет затем рассчитывать ся исходя из новой цифры объема продаж в 3500 ден. ед. Следовательно, отклонение прогноза предполагает кор ректировку целей, а отклонение результата — корректировку распределения ресурсов. При использовании адаптивного контроля фирма обычно будет нуждаться в корректирующих мерах в отношении как прогнозов, так и результатов. В процессе стратегического мар кетингового планирования фирма весьма редко оценивает вне шние условия настолько точно, что можно обойтись без кор ректировки. Менеджерам не следует расценивать необходимость кор ректировки как свидетельство ошибки процесса маркетинго вого планирования. Корректирующие меры обусловлены лишь необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней средой и соответственно адаптировать планы. Процесс адап тации свидетельствует также и о том, что менеджеры учиты ваю^ изменяющиеся потребности потребителей. А это в конеч ном счете является сутью маркетинга . 2 2
Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и дру гих факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации. Преимущества контроля с привлечением сторонних орга низаций: большая объективность; отсутствие «фирменной сле поты»; большие знания и опыт; преодоление проблем со вре менем и персоналом. Преимущества собственного контроля: знание производ ственных проблем; сохранение тайны; простота коммуникации. Принципиальные вопросы, возникающие при организа ции контроля маркетинга: Кто должен контролировать маркетинг — отдел маркетин га или другая служба предприятия (например, руководство предприятия)? Необходимо ли создание самостоятельной организацион ной единицы для выполнения контрольных задач? С ростом фирмы и службы маркетинга растет потребность в специализации, в создании отдельной единицы по контролю маркетинга. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта еди ница — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Подчинение службе маркетинга означа ет улучшение коммуникации, но возможна потеря эффектив ности. Подчинение о б щ е ф и р м е н н о й контрольной службе обеспечивает единство контрольной службы, однако вызыва ет проблемы с коммуникацией и координацией в области мар кетинга. Компромисс часто находят в двойном подчинении: по профессиональной линии — общефирменной контрольной службе; по дисциплинарной — отделу маркетинга.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Корректирующие меры и организационные аспекты контроля маркетинга» з дисципліни «Маркетинг: основи і маркетинг інформації»
